万达待遇（万达销售员待遇如何）

　　万达待遇（万达销售员待遇如何）
　　万达集团大家都不陌生,它所涉及的地产、影视、酒店等方面让王健林一跃成为大陆首富,并且王健林曾说:＂大家都知道万达有钱员工福利也好,万达的收入现在绝对的是中国企业的领先。＂
　　替换高清大图
　　那么万达员工的工资究竟是多少呢?万达待遇怎么样?它的薪酬制度究竟是怎样的?近日网上流传着一张万达集团薪酬情况表。
　　从表中可以看出，万达的薪酬级别有很多级，并且税前税后有很大差距，董事长级别年薪720万，到底层员工年薪也有十多万。但是却有部分网友觉得工资太低了，不真实了。可能这份工资并不包含年终奖金，以及各种补贴。
　　不管怎么说，万达员工的薪酬待遇，相对绝大多数的企业，还是比较丰厚。而万达之所以能给予员工如此之高的薪酬，前提是企业盈利的结果。企业不赚钱，就不可能提供给员工高薪酬，即使给了高薪酬，也无法长久持续。
　　所以归根到底，企业还是要能赚到钱，才能给予员工更好的薪酬待遇。
　　去年王健林出席＂中国品牌论坛＂，并发表了关于＂企业的价值＂的演讲。他认为企业有三大价值：存在价值、市场价值、社会价值。
　　王健林称，企业一定要有盈利，企业不赚钱应该说是不道德的。
　　当下企业两重：企业的二座大山
　　1、固定资产重：
　　比如购置厂房、店铺、设备，租赁办公场所、门店及装修，因此投入大量的开办费用、后续的拆旧摊销与借贷利息。企业即使不生产、不销售、无收入，都在承担的成本与费用。
　　2、人力成本重：一是：体现在员工的固定工资，
　　二是：工资费用率逐年走高。拿固定薪酬的人多、薪酬中固定部分偏高，即使企业产量、销量下降，绩效变差，甚至亏损经营困难，这些薪酬依然要照发不误。
　　替换高清大图破除双重，迎来轻装上阵、轻松经营
　　1、轻松经营之一：破重从轻在破除＂固定资产重＂这个问题上，万达老板王健林做了一个很好的示范。
　　今年7月，万达商业与融创中国签订转让协议，万达商业以631.7亿元将旗下13个文旅项目及76个酒店全部转让，接盘的是深陷＂乐视黑洞＂的融创老板孙宏斌。
　　这些文旅城项目，随随便便每一个投资，动辄就是五六百亿，这一次13个打包才631亿，真的是跳楼价了！
　　替换高清大图
　　王健林＂贱卖资产＂的唯一目标就是要实现轻资产经营。万达明确了新的未来战略方向：影视、体育、旅游、儿童娱乐、大健康、网络、和金融。这些都是轻资产高人效的行业！
　　2、轻松经营之二：降固加宽如果管理层薪酬是固定的，必然带来两个结果：
　　一是：固定人力成本高，
　　二是：无法释入其创造力。
　　通常我们都以能力、经验、工作时间、忠诚等核定员工的薪酬，即＂能力定薪、考勤发薪＂，不过，如果能力不能变现，人才就不可能转变为生产力。不能成为资本的人才，很有可能会沦落为企业的成本。
　　因此，要想办法降低员工的固定薪酬部分。
　　但是，降固的目的绝对不是要降低员工的实际收入，反而要想办法通过实现人才增值以增加员工的所得。
　　当下每一家企业都有一套自己制订的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否调动员工的主动性、积极性？当前，企业人力成本不断攀高而利润持续下降，其实跟薪酬模式设计不当、不给力有很大的关系。
　　最近，在企业辅导，有一家北京企业老板跟我说：做企业真的好难，人工成本越来越高，还招不到人，也留不住人，企业赚的钱越来越少了。
　　老板们都有一愁，就是＂薪愁＂，如何发工资员工满意，老板也愿意？
　　涨薪留人，愁
　　企业抓管理，要一手抓帽子（职位），一手抓票子（钱）。没有票子，员工不珍惜岗位工作，管理就抓不下去。票子从哪里来？票子从经营中来。
　　经营问题是可以用少数人解决，管理问题涉及所有人。用少数人解决票子问题，然后用票子解决管理问题。所以企业分配机制搭建就显得重中之重了。
　　薪酬的困惑：企业老板与员工常常是对立的、思维是相反的，问题的主要根源是利益的矛盾和冲突。老板要利润，员工要工资，如果员工加了工资，企业就减少了利润，按照这种思维逻辑，没有多少老板愿意主动为员工加工资，因为哪个老板愿意主动给自己增加成本。KSF薪酬全绩效模式设计理念：将员工的薪酬和他的价值进行密切的融合，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与绩效激励相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。
　　KSF模式的激励性体现在：
　　员工加薪方式多样，有6-8个加薪渠道
　　员工的加薪都是数据说话，确保公平
　　员工与企业实现双赢，员工获得高薪，企业获得高利润
　　设计KSF，从以下六个步骤下手：
　　第一步：岗位价值分析
　　这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
　　第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
　　有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
　　第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
　　每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
　　第四步：分析历史数据
　　过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
　　第五步：选定平衡点（SMART原理）
　　企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
　　第六步：测算、套算
　　依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
　　总结：钱不是用来发的，钱要用来激励员工的，发给员工的每一分钱都应该是员工努力的成果，让员工清晰地看到价值和成果。
　　文：余老师
　　作者简介：
　　长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
　　足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉要先提升它的作用和价值。