人才培养部门应该如何应对组织架构调整？

　　问题一
　　组织架构调整在我们公司非常频繁，大概每半年就会有一次大的调整。请问如何判断一次组织架构调整是否成功？组织架构调整时，公司中人才培养部门应该如何应对组织架构调整？
　　1、如何判断一次组织架构调整是否成功。
　　首先，我们要明确为什么要调整组织结构？一般来讲，我们调整组织结构都是在组织的战略发生了改变（如转型），或者组织目标需要进行调整，或者公司内部出现严重的问题（诸如组织效率低下，事权不明等等情形）才会进行组织结构的调整与优化。
　　第二，只有明确组织调整的目的，我们才能决定需要对组织进行整合，还是调整，还是优化。一般组织战略改变，通常的做法是对组织进行整合，这个时候就需要根据新的战略，把组织进行合并，或者精简。如果是组织目标调整了，比如业务量减少（增加），相应的组织就要精简或增加。如果是组织内部出现问题，则需要多流程，职能，岗位进行梳理，对组织进行优化。
　　第三，判断一次组织结构调整是否成功，应该至少从以下几个方面来判断。一是调整后的组织跟公司战略是否匹配；二是是否能保证组织目标达成（实现）；三是组织还有没有诸如组织效率低下，组织相应速度滞后，事权不明，扯皮等现象。
　　2、人才培养部门应对组织结构调整。
　　首先，明确组织调整的目的，深刻领会公司战略，自上而下的统一思想和认识，充分沟通。
　　第二、针对调整的目的，进行流程梳理，职能再划分，岗位再设置。
　　第三、人员的调整以及培训，使之适应新的岗位。
　　第四、在运行一段时间后（三个月或者更长），对组织调整效果进行评估。
　　问题二
　　“扁平化管理”的弊端有哪些？
　　组织的扁平化是一种趋势，华为创始人任正非说过：让听得到炮声的人来做决策！我们机构设置的目的就是为作战，作战的目的就是为了取得利润。这应该是对组织扁平化最经典的诠释吧。
　　但是组织扁平不是越扁越好，越平越好，这里有一个“度”的问题。一定要综合考虑公司企业文化，业务性质，规模等，那些部门需要扁平，什么时候开始进行都要做充分的调研。
　　扁平前要做调研，并把基础工作做好，扁平后密切跟踪效果，有问题随时解决与纠正，只有这样，才能避免出现扁平后出现“空心化”。
　　问题三
　　企业职能部门如何去科层化？项目积分的权重设计方式？
　　1、企业职能部门如何去科层化
　　我的理解应该是二个方面的问题：一是哪些中间层需要去掉？二是如何建立新的组织型式？
　　对于第一个问题，我个人认为从以下几个方面考虑：一是跟战略无关的组织，一定要去掉；二是对目标实现或者说不能创造价值的组织一定要去掉；三是导致指令传达冗长的组织要简化；四是事权不明确，导致扯皮的组织一定要优化；
　　对于第二个问题，在去“科层”前，就应充分考虑设计好新的组织型式来替代。我这里介绍一家公司的做法供大家参考，这家公司原来的行政部门组织结构是这样的：
　　透过以上可以看出，优化后的组织机构把决策职能与事务性职能分开，使人力资源部门的职责更明晰。人力资源中心专职人力资源政策的制定，调研，制度制定，修订，监察，由人力资源方面的专家组成；人事与行政中心专职人事政策，制度的执行，并将原行政管理为主的模式向以服务为主的模式转变，提高人事服务水平，使人事工作贴近员工。
　　2、项目积分的权重设计方式？
　　项目积分权重的设计，目前没有一个绝对的标准，因为每个项目的内容，工作量，难度系数，时长都不一样，即使项目名称相同，也是相差很大的。
　　如何做到相对公平合理，我们的做法是首先整理一份公司的项目内容清单，然后对每个项目的工作量、难度，时长进行分级（一般分为57级），此项工作经过充分讨论，论证后颁布实施。
　　然后按百分比赋予权重，我们的做法是项目难度50（也可以直接赋50分），工作量30，时长20。
　　再后，我们赋予项目参与者的系数：项目召集人1。5，首席工程师（管理师）1。3，其他参与者1。0。
　　最后，根据每个人的参与度计算出个人的项目得分，再依据公司制定的分配方案计算奖金。