集团培训规划需注意的四大需求

　　现今正是集团培训规划之际，根据集团过去的培训规划惯习。特级部门负责人在规划课程时，通常的做法是在把握本单位的工作节奏上依据经验规划课程。某种程度上，此种经验式的规划可能满足了工作人员胜任能力的要求。但是，对个人和组织的发展贡献不大。因此，探寻合理科学的课程规划体系成了集团培训工作的重中之重。为此，笔者从培训需求的四个方面谈谈对培训规划的看法，希望能为集团的培训工作有所助益。
　　一、以胜任能力为需求的培训
　　集团在招聘人员时，招聘官遵照岗位说明书中的关键能力，大多利用行为面试法选拔人员。行为面试法利用的好与差主要由招聘官的经验和面试时的环境决定。经此，人员到岗后通过岗前培训和三个月试用期间的领导带教后新到人员基本上能满足岗位的胜任要求。但是，随着集团的发展，各岗位人员的专业化程度要求越来越高。因此，仅通过目前经验式的能力匹配将很难满足专业化的要求。
　　例如，随着区域市场的扩大和发展，部分由区域经理转向片区副总岗位的人员因为管理能力不足相对制约了团队建设等方面的发展。如果说我们要把事情做在前头，从而缩小因为员工岗位调整后不能迅速胜任造成的个人和组织绩效差距，降低集团的用人成本，集团各单位负责人日常工作中注重人才培养和有预见性的根据将来的岗位胜任要求模型制定培训规划成了集团人才培训的必然要求。对升任片区副总的区域经理而言，这无疑是员工职业生涯和个人前途发展的真实写照。随着集团战略目标的实现，将越来越多的区域经理走向片区副总的岗位，业务主管走向区域经理的岗位等形成梯形的人才队伍。集团职能部门服务对象的数量也将快速上升，这决定了总部职能部门工作人员的工作更加细化和专业化。因此，这加剧了集团提供预胜任岗位能力要求的培养。
　　二、以员工职业生涯规划为需求的培训
　　对个人而言，从事一份有发展平台、晋升空间和成就感的工作成了个人选择工作的重要参考指标。对企业或者其他组织而言，期望工作人员全力以赴的投入工作并把个人的工作当成事业。如此，个人和组织之间就形成了你中有我，我中有你，互惠互利的共同体。
　　因此，一方面要求个人对自己的职业生涯做理性的思考和规划，另一方面要求企业或组织提供良好的培养机制和公开透明的晋升流动通道。然而，绝大多数人在选择职业和单位时往往对自身和单位的认识不足，特别是对自身和单位的未来认识不足往往作出错误的决断。从而滞后了个人职业生涯的发展，同时也给用人单位造成了不必要的损失。如果用人单位部门负责人或者HR不能给员工规划好职业生涯，并根据职业生涯发展的能力递增要求提供充足的培训学习机会，建立员工职业生涯发展与组织发展方向一致的流动通道，除了个别特别优秀的人员外，期望绝大多数员工把工作当成事业将很难落实。于是，HR或者集团单位负责人应尽可能的根据员工未来的职业发展要求开展有针对性的培训规划。
　　三、以工作流程中的薄弱环节为需求的培训
　　众所周知，每项工作都是由一系列的环节构成。以销售的十大步骤为例；拜访前的准备建立良好的心态拜访建立信赖感了解客户需求说明客户异议的处理促成转介绍售后服务，这十大步骤构成了完成上单的一项工作。通常，因个体的差异，不经过系统化的演练，构成团队中的单个成员很难在每个步骤上都发挥得淋漓尽致。从而影响团队目标的实现。因此，为了实现团队目标有效提升组织绩效，团队负责人可以通过审视工作流程中各环节的薄弱点，从而有正对性的制定培训课程。
　　事实上，一级部门、特级部门及集团以半年为一个循环所做的工作总结和规划；各岗位以一个月做的PDCA（绩效管理）循环和工作日志的周总结和周计划为我们发现工作流程中的薄弱环节提供了原始的一手材料，特别是每月上级对下级做的绩效面谈结果为培训和人才开发提供了直观的方向。培训规划者只要善于总结上述资料就可轻易的制定出培训课程。
　　另外，同样以销售十大步骤为例，其中的每一个步骤又可以分解为次级的子系统，如客户异议处理的公式：认同、赞美、转移话题、反问的演练可以看成提升销售技能课题的次级课程。因此，在制定培训规划时，规划人员应注意不同课程之间的系统性或者说知识的结构性。
　　四、以集团目标需求的培训规划
　　企业在朝着远景发展的过程中，因市场环境和企业内部组织的动态变化，企业在实现短中长期目标的同时，企业也在不断的调整经营策略确保的核心竞争力的不断提升。即企业在不同的成长发展阶段要求打造程度不同的团队和管理样态。虽然集团目标由决策层制定。但是管理层和执行层必须与决策层保持高度的衔接性，把集团决策层的目标分解为集团各单位的目标，再分解为个人的目标。很显然，由掌控全局的决策层制定的目标下移到管理层，再由管理层根据决策层的目标制定措施分解给基层的执行者形成一个目标任务流转过程。
　　如果不能保证所传达的目标信息上通下达，或者说管理层不根据目标制定有效的措施，把完成有效措施所具备的新的能力提炼出来，迅速提升团队成员新的技能，决策层制定的目标任务将很难落地实现。例如：决策层提出“势”的打造，如果管理层不对“势”的打造制定有效措施，并根据完成有效措施所具备新的能力做提炼和有效培训执行“打造势”必备的各项技能，再通过培训后能保证团队成员掌握新的技能转化为绩效结果，决策层制定的目标任务最后只能流于形式。因此，除了完成通常的能力胜任模型具备的各种能力培养外，以完成持续不断的新任务为目标的各种新的能力培养成了集团发展的重要核心培训任务。
　　培训课程的规划不是经验式的，也不是简单的根据集团各单位的工作节奏制定的几门课程，而是为了完成集团的各项任务目标和个人职业发展相结合的综合体系，是一个持续不断，有效递升的课程系统。依此，打破经验式的课程规划形式，建立个人和组织发展的培训规划课程体系应是集团培训的明确方向。