产品中的风险管理：不保守不激进

　　在产品的决策过程中，风险管理的方式与项目的管理过程中的方式不尽相同。在我们的实际项目中，我们会听到一些声音：“产品的版本需求决策如果比较保守，反复修改犹犹豫豫出来的方案，并不一定比一开始的方案好多少，反而拖累了版本上线的时间。”
　　失败也是一种选择
　　IBM的创始人ThomasJ。Watson曾说过一句名言，“如果你想更快地成功，就要多犯错。”现代版钢铁侠ElonMusk也说过一句类似的话：“失败也是一种选择。”
　　然而，人的大脑里有个称作“蜥蜴脑”的部分，存在于你的脊椎顶端。这部分保存了人类从远古时代进化而来的生存记忆和技能，这部分所考虑的全部事情就是远离危险和填饱肚子。如果“蜥蜴脑”天生的保守思维主导了产品决策，让我们在产品的决策过程中害怕失败，那就只能生产出平庸无趣，沉闷乏味的产品，恐惧失败的产品风险管理思路帮助不了我们。
　　之前的办公椅的市场有个例子：通常只有采购部门或人力资源部门的办事人员关心座椅的规格和质地，这些采购人员不断在安全而又简单的清单中搜寻。而座椅的“产品经理”则谨慎地听取采购人员的意见，以最安全保险的方式设计产品。就这样造就了一个无趣平淡无奇的市场。
　　而当1994年HermanMille在市场上推出一种售价750美金的Aeron座椅时，同行都认为他们简直疯了。这是一种看起来和之前市场上完全不一样的产品。普通的座椅的产品经理会认为这是个巨大的错误，这一把椅子的价格可以买市场上一堆别的牌子的椅子。然而到了市场上之后，因为这把椅子的设计非常独特，每一个看过它的人都想坐一坐，每个坐过的人都想和别人分享。Aeron的产品经理在设计时知道这么昂贵的价格一般代理商不会轻易购买，但是他们还是希望尝试能够打动另外一批人群。
　　最终，HermanMille还是成功的运作了这个产品，让坐在Aeron座椅上的人向外界传递一个信息：即你的身份和地位如何，而购买了这种椅子的公司也等于向外界传递了一条关于该公司的类似信息。Aeron面世不久，SiteSpecific公司的创始人在拿到他创业投资的第一张支票后，就立即不假思索的买了一打以上这个椅子，为此他还上了《华尔街日报》的重要版面。这种椅子从1994年推出后，销售了几百万把，还被美国现代艺术博物馆所收藏。
　　超越有限的理性
　　为什么我们需要在产品的风险管理过程中要大胆尝试，甚至是“主动犯错”呢？原因就是假如我们是完全理性的，我们就不需要为了学习而去犯错，或是参与一些随意的行为。然而我们还不够理性，所以才需要勇于尝试，介入一些随机误差，以便取得成功。
　　勇于尝试，可以帮助我们超越那些造成自身有限理性：
　　我们过度的自信。我们很多人并不了解自己知识的界限。同时研究表明，专业的知识并不总能保护我们，有的时候他还会阻碍我们的学习能力。这就是所谓的知识的诅咒。没有经验的决策者可能会犯很多错误，并从中学习。而经验丰富的决策者有可能变得只善于玩他们习惯了的方式，以致再也无法显著的提高。如果你达到了一个瓶颈阶段，你就需要勇于尝试，甚至有可能需要故意犯错，从而走出自己的舒适区。
　　我们怕承担风险。我们职业的自尊心取决于行事的正确性。员工因取得良好的业绩而获得奖励，也因失败而受到处罚，因此，我们会花费大量的时间和精力试图不去犯错。尽管情况并不是很糟糕，但是损失在心理上比受益更为突出。
　　我们倾向找支持我们的论据。当我们选择后，我们总希望自己是正确的，而不是错误的。当我们选择了之后，我们倾向找那些支持我们信念的论据，而不会问一些反向的问题。
　　适合的场景
　　在这种风险管理的策略进行时，我们要对度有个把控，主要在如下类似的场景下我们实施这种策略的效果会更好：
　　相对错误成本会有巨大收获。当一个决策的失败风险成本很低，然而其一旦成功受益很高时，理所当然要进行大胆尝试。
　　需要进行反复决策的问题。例如，信用卡产品到底针对哪类人群获得的回报更高，这是一个反复要做的决策，所以要大胆尝试，甚至主动犯错，然后根据获得的数据找到相应的人群。
　　市场环境不断变化。如果你产品所处的环境是不断变化的，之前的方式不再有效，你就需要用这种方式去加速学习的过程。
　　对一个问题的经验是有限的。如果你对一个问题不熟悉，你解决它时就更应该抱着一个开明的态度，而不是更加保守。
　　下一步
　　最后回想一下，在你自己的产品决策的风险管理中，哪些可以进行一些改变？