IT之家 4 月 25 日消息 华为心声社区官网 4 月 25 日上午 10:58 发布了《用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性 —— 任总在干部管理工作思路沟通会上的讲话》。 任正非表示，公司总的原则是用 3-5 年时间来加强作战组织的整改、加强队伍的整训、加强干部的选拔与调整。2021 年总干部部在继续夯实前期成果基础上，＂抓点做透＂，要聚焦主航道关键干部群体，针对性激活与改进；扎实落实政策，将干部能上能下管理常态化。各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性。 值得注意的是，任正非提到，华为所有干部都不要说假话、做假账，要踏踏实实工作。凡是做假账的干部就下岗。如果将来一部分业务慢慢走上资本市场，做假账可能就不是纪律问题，而是涉及法律问题。 任正非还表示，华为要继续聚焦关键岗位群体，做厚干部梯队，保障干部供应，解决研发与非研发流动、跨区域流动以及海外的垂直提拔几个关键场景的干部流动问题。 以下为《用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性 —— 任总在干部管理工作思路沟通会上的讲话》3 月 30 日 全文：我们总的原则是用 3-5 年时间来加强作战组织的整改、加强队伍的整训、加强干部的选拔与调整。2021 年总干部部在继续夯实前期成果基础上，＂抓点做透＂，要聚焦主航道关键干部群体，针对性激活与改进；扎实落实政策，将干部能上能下管理常态化。各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性。 一、持续优化干部选拔与任用机制，优化选拔标准与考察方法，逐步推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先评议选拔的机会。 1、干部选拔与任用要真正建立起基于实际作业的履历，而不是曾经任命过的岗位履历。 未来的干部履历，一是作业履历，二是履历的附件，即个人写的自我鉴定，这样才是完整的履历表，组织评价时才看得更全面。比如，什么地点做过什么事，证明人是谁？这些都要有真实记录。GTS 的交付和维护数字化作业履历就做得很好，做过大项目、中项目、小项目都有记录。履历制要确定几个考核关键点，作为干部，这些关键点你做过没有？有的任命岗位并没有实际的项目作战经验，比如曾经任命过，是不是就一定说明他有过项目的经验？不要担心履历表厚，履历表是自我鉴定，组织评价是对他履历表的缩影，我们干部选拔时可以参考缩影。我们要优先提拔在艰苦地区、艰苦岗位的员工。＂上过战场、开过枪、受过伤＂，永远是我们的优先标准。 2、明确关键岗位资格要求、成长路径，推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先选拔的机会。 关于干部选拔标准，可以学习哈佛选人才的方式。哈佛选择人才不仅仅看学术表现和学习成绩，还看重社会实践中表现出来的影响力和领导力。只有面试者亲身经历并实践过才能在考核时说得出来真话的话，这些经历靠编故事是编不出来的，哈佛的面试官洞察秋毫，编假简历是过不了关的。所以，如果说干部选拔有十项指标，我们把在岗位工作的输出放在干部选拔第一项。 关于干部考察，也可以借鉴西方公司的录取面试方法。它们的录取要面试什么？不是考官出问题，而是写篇论文谈谈你的工作，几个面试官通过论文来考察你对问题的认识。所以，我们对高级干部的考察，不是去考 ABC，也应该通过论文考核。比如，你说打下了＂上甘岭＂，怎么打下来的？你写一篇论文，各个专家围绕你这个题目来考察。考察对与不对是次要的，关键是考察你的方法是不是用了＂枪弹＂, 要有基层实践经验。 二、继续聚焦关键岗位群体，做厚干部梯队，保障干部供应，解决研发与非研发流动、跨区域流动以及海外的垂直提拔几个关键场景的干部流动问题。 1、加强梯队建设，多路径、多通道进行干部循环上升。 第一，提升后备干部准备度，改变 TSP 继任计划＂纸面作业＂的现状，对重点岗位群的梯队制定一人一策，当岗位出现空缺时，根据目标岗位的经验需求优先推荐。 第二，抓关键岗位群（代表、SPDT 经理、HRD、CFO），牵引梯队建设全面开展。进一步明确代表群体的管理责任，做好梯队建设和赋能；深入推进 SPDT 经理 / PDU 部长梯队建设；明确 HRD、CFO 关键岗位的成长路径，加强梯队建设。 第三，我们要优先把战略预备队将校班前 1/3 有潜质的干部派往艰苦地区、艰苦岗位，每三个月总干部部跟踪一次，让他们有机会优先被快速成长、垂直提拔。其余人员不用跟踪，让他们在自己的岗位上自然成长。 2、保障好海外干部的供应、跨区域流动和干部回流。 第一，落实海外干部垂直提拔的导向，鼓励年轻高潜人才尽早奔赴海外。海外的垂直提拔，不是指在同一个代表处，而是在区域内和区域间的垂直提拔，高到一定级别的干部要跨区讨论，小到一定级别就小范围讨论。比如，代表处以下的干部可以在地区部内选拔，代表和地总这级的干部可以在全球范围寻找替补。到哪一层级干部，流动的圈是不同的，不要让熟悉本区工作又表现好的人看不到希望，一定要强调跨区平衡。只要干部垂直提拔真正落实了，有为青年谁不想去海外当＂将军＂呢？年轻人去海外要写申请、写＂血书＂，主动要求要上战场。 第二，以任期制为抓手，优化跨区流动机制。AT 有任期制，干部在一个岗位上的任期不要超过三年、五年，也要避免干部在同类岗位打转转，流水不腐，避免板结。艰苦地区的干部流动去年做得很好，但发达地区的流动还要提高。 3、落实研发 - 非研发的流动机制，流动一定要保护好历史功臣。 我们现在要对两、三年以后的事预判，业务连续性版本逐渐稳定以后，可能会释放出一批优秀的研发干部，对爬过＂雪山＂、＂草地＂、经历＂两万五千里长征＂的历史功臣也要保护。在干部改革过程中，我们一定要把未来可能发展膨胀中的岗位和机会留出来，妥善安排这些历史功臣。同时研发干部也需要全球视野，要推动和落实研发和区域、研发和机关职能部门的有序流动。 三、继续推进干部专业化工作，提升在岗干部的履责能力。 1、每个岗位都要明确任职的要求，包括综合岗也要提出专业任职要求，以提高干部的专业能力。 比如，运营商 BG 以前有 7 个综合管理岗不需要专业任职，但大家评估后认为都需要相应的专业任职。GTS 总裁不需要七、八级交付证书，他不是交付专家，有四、五级交付证书就行，懂并知道交付是怎么回事；他还要通过 IPD 的考试才能做产业管理。又如，代表至少要拿到销售四级、服务三级，才能成为综合管理者。面向公司关键岗位后备群体，提供针对性的专业赋能，拓宽视野，补齐短板，是为了培养未来的＂将军＂。 2、干部履责规定中，不做假账要作为一个重要标准。 我们所有干部都不要说假话、做假账，要踏踏实实工作。凡是做假账的干部就下岗。如果将来一部分业务慢慢走上资本市场，做假账可能就不是纪律问题，而是涉及法律问题。 四、干部＂能上能下＂管理常态化，促进干部队伍的＂新陈代谢＂，保持整体队伍活力。 1、坚持管理者 10% 的不合格和末位调整。 干部在同一岗位或同类岗位待的时间太长，如果没有突破性的思维就容易内卷化，一潭死水，没有流动水就不活。干部预备资源池已经建立起来了，干部末位淘汰以后进入资源池，重新训战后，有机会再回业务岗位。 2、做实干部任期制，任用权和使用权分离。 实行任用权和使用权分离，任期内使用权优先归用人部门，满任期后收回公司重新任用。同时推动非直管干部逐步实行任期时间管理，结合任期制做抓手，来推动干部的流动。要避免干部在同类岗位上＂打转转＂，干部任期管理要抓好。 任命的使用权和管理权分开，管一级，跨一级，例如代表不是地区部管的，而是公司管的，但使用权在地区部。代表以下是地区部管的，地区部任命的，错一层管理。原则上在任期内给区域多一些权利，任期到了以后机关全球调配的权利就要大一些。 3、探索干部退出解决方案实操落地的完整架构，逐步形成公司级干部退出管理的工作机制。 这里的＂退出＂不是指退出公司，而是指退出现岗职类变化。比如，有的代表已经做了三任，就可以转到子董、人力资源去。又如，研发也有很多 SPDT 经理做了四、五届，转去 GTS 或行销做专家也是很好的。对于达到二届任期的人员要逐步审视，逐步落实退出现岗机制，由冲锋型的岗位变成经营型的岗位，变成职能型岗位，再到辅助型岗位。有些人去循环一圈后，合格的话又可以重新被选进班子。 五、优化并夯实 AT 运作，滚动推进 AT 改组，推广白皮书，做好组织的持续熵减和激活。 扎实开展 AT 改组，从代表处及基层组织开始，逐步建立差异化的改组方法，尤其是 AT 成员变更场景，三年完成一轮。AT 改组要出白皮书，开始全面性推广，排出大表格，哪个月哪个 AT 要改组，这样形成滚动机制。现在不仅产生白皮书的规则，白皮书的流程、方法、氛围也出来了。循环的改革是为了防止内卷化。 现在我们有干部管理白皮书、专家管理白皮、高级职员管理白皮书、职员管理白皮书，这些白皮书要尽快出来。大家对照白皮书学习整改，可能不清楚白皮书是什么，但做起来都会就达到目的。