谁才是主管极力培养的大将之才?作为老板,我是如此观察
每年年终,各个单位都会设定下一年度的工作目标,并预估达成目标所需投入的各项人力、物力资源,期望能以最少的资源投入,创造出最好的成果,此即预算制度。
这是有计划、有目标的企业经营非常重要的一项制度。
然而,环境瞬息万变,计划赶不上变化,外在事物不可能百分之百依照预测"配合演出"。
所以实际运作上,预算通常是作为"协助判断"的参考数字,或是激励团队的目标。
若未能认知其精神与目的,预算制度就会僵化,甚至造成有些人回头来"玩弄"制度。
预算制度的推行,经常看到下列三种类型的人:
1. 上有政策下有对策型
第一类人属于"外争外行(业绩),内争内行(资源)"。
在订定预算的前期,会无所不用其极的夸大环境之不利因素,以利争取"最低工作目标"与"最大预算资源"。
在执行过程中,若逢外在环境不佳,便会使用诸如"放消息"等手段,为可能的进度落后预筑"下台阶"。
等而下之者,甚至会制造假数字或采取"铤而走险"手段只求"做到"数字。
反之,若是目标达成极为乐观,这类人便会巧妙的维持一个"略为超出目标"的执行节奏,甚至到末期还会"暗藏"今年的业绩到明年度再"实现",避免垫高下年度的业绩目标。
回过头来,这类人对于组织赋予的预算额度,当环境不佳时会积极使用,甚至有"消化预算"的心态,形成"业绩落后但预算花费不落后"的现象。
而当环境乐观时,更会趁机扩大需索与使用资源,以便争取下年度更宽裕的预算额度。
这类人是组织中"上有政策下有对策"的典型,其根源的心态在于希冀在没有压力的环境下,悠哉、轻松的达成目标,导致思维与行为都落入了被动、遮掩甚至造假的窠臼中。
这类人工作能力永难提升,所以主管要非常留意这类人的种种花招,不要为其所欺瞒,并应列为汰换人员。
2. 有尽责但未能全力以赴型
这类人在订定目标时,固然不会强力讨价还价压低目标,却也不会主动加码。
在执行的过程中,这类人虽能克尽己职,但若大环境不佳,达成规划目标的决心便易动摇。
倘使大环境乐观,这类人虽不至于"玩弄制度",但一当有把握达成目标后,就会开始松懈而不自觉放慢冲刺的脚步。
组织中的这个族群,虽然兢兢业业尽力而为,但不会有意外之喜,所以能力成长的曲线也就平缓而不突出,难成大将之材。
3. 积极自我挑战型
这类人会自我设定一个有难度的目标,并自我期许以最少的资源挑战最高目标,预算对这类人来说,是用来规划与模拟如何有效达到目标的一项工具。
在执行的过程中,倘使环境恶劣,这类人会坚持不放弃达成规划目标的信念,而且绝不做假;倘使情势乐观,则会反过来主动加码,自我挑战缔造新记录的可能。
对于资源的运用,这类人会依当时的实际环境与条件,审慎运用预算,在环境恶劣虽全力以赴仍难达标时,他会节约花费求取最好绩效。
而在环境乐观有机会大幅超越目标的情势下,必要时也会争取合理的资源,而不会以预算有限为借口,自我设限而坐失良机。
换言之,这类人是抱持着"自我挑战"的心态,在实践"以最少资源达成最高目标"的过程中,持续淬炼其个人能耐。
所以预算对他而言是一项工具,而非"自我设限"的"束缚"。
所以这类人的能力会不断提升,同时对组织带来很大的贡献;这是企业中最优秀的专业经理人的型态,值得主管大力加重培养。
由一个人面对预算制度的心态,以及运用制度的手法,就清楚反映出他的价值观与人格特质,也决定了他是否能够在职业生涯过程中,淬炼其能耐、丰富其阅历。
同样的,由其带领的部门所呈现的文化、效率与体质,我们也能清楚预见,这个单位是否能够培养出人才,而能持续推升部门战力。
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