广东用工荒的真相普通工人难招，管理层却很少离职

　　中华上下，九百六十万平方公里，华夏大地，被称为东方文明之起源。在这里，有着盘古开天辟地，女娲造人的传说，在这里，人类的历史第一次被记录在册。
　　千万载光阴流淌而过，曾经的东方巨龙在经历了无数变革之后，终于重新翱翔天地。而在当下这样一个飞速发展的时代，中国，又面临着怎样的困境？改革开放之后，中国经济飞速发展，中国一跃成为世界一流的制造大国，＂中国制造＂开始遍布全球。
　　然而，鲜花背后迎来的却是越来越多的质疑和批评，中国制造从一开始的国民经济支柱到后来的讽刺意味十足的网络热词，这其中经历了怎样的一个过程，我们不得而知，那么，中国制造究竟为何会走到这样一个困境？
　　最大困境：用工荒
　　如果要讨论当下制造业面临的最大困境，那么，无疑是企业用工荒的难题。想来也十分可笑，中国作为一个人口大国，劳动力资源十分雄厚，20世纪初期，几乎全世界的制造业都选择来中国开办工厂。
　　然而，中国的劳动力红口期却没有持续很久，就迎来了用工荒的难题，而所谓的＂用工荒＂主要是指的最底层的普通工人，也就是我们口中的工厂普工。
　　一个工厂里最多的工人就是普工，他们占据了企业劳动力的大多数，却从事着企业最低端的工作，几乎所有的工厂招聘普工的门槛都不高，只要身体健康，学历能力都不重要。
　　那就又有人问了，既然招聘的门槛如此之低，那么，为什么企业会招不到普工呢？而这就要从普工在工厂的待遇说起。前段时间风靡全网的工厂负责人将员工工牌扔在地上让员工上前认领事件一下子将普通工人的待遇暴露在我们眼前。
　　作为工厂里的普工，他们位于整个企业人才体系的最底层，因为他们从事的大多都是一些机械性的包装之类的工作，几乎每一个其他岗位的人在面对他们时，都会有一种天然心理上的优越感。
　　这种地位上的不平等会让普通工人受到精神上的冲击，长此以往，就会选择离职。除此之外，就是薪资待遇的问题，或许我们在家中也曾听到长辈称哪个工厂工资待遇都很不错，甚至有时能够过万。
　　然而通常伴随这样的待遇而来的是通宵彻夜的加班，员工消耗自己的时间和健康来换取这些微薄的薪水，长此以往，无论是心理还是生理，都会面临难以承受的局面。
　　第三，大多数工厂的普工是没有传统的星期天的，很多工厂里的工人都是来自外地的打工者，他们来到陌生的地方打拼，为了节约成本，通常会选择住在宿舍，这样每天都生活在一个固定的地方，而且日复一日的从事着相同的工作，会让人变得越来越麻木。
　　而如今在工厂里的普工以年轻人为主，而年轻人通常又是无法忍受这样的生活的，自然而然，时间过不长久，就会选择离职。综上所述，其实普工虽然作为工厂中最重要的劳动力资源，但是所受到的待遇并不高，无论是生理上还是心理上都面临着常人难以想象的压力。
　　而且，这样一份工作，既不能帮你提升技能，又无法给你晋升的机会，薪资待遇又远远低于自己付出的劳动力，自然会有大量的工人选择离职，工厂里面的人源源不断的流失，而工厂外部的人又来不及增添，这样一来，就造成了当下制造业用工荒的难题。
　　普通工人难招，管理层却稳如泰山
　　尽管普通工人非常难招，而且厂内职工人员流失非常大，但是对于企业的管理层来说，人员流动却十分稳定，无论是中下层领导或者是上层领导，几乎都保持着固定的领导班子。
　　对于上层领导来说，制造业虽然已经过了红利期，但是瘦死的骆驼比马大，在国家补贴和相关政策扶持下，企业的运转还是能够正常保持的，因此，上层领导对企业的依赖程度还是很高的。那么，有人又问了，上层领导能够保持对企业的忠诚度，是因为他们自身的利益和企业的利益息息相关。
　　那么对于大部分中下层管理者来说，他们仅仅是比普通工人高了一等级，甚至薪水待遇都不一定能比普通工人高，但是这一部分管理层的人员结构也是相当稳定的，这又是因为什么呢？
　　制造业的中下层管理者，其实大多指的是工厂里的小领导，这一部分人，绝大部分是靠着资历走上去的，虽然看似好像已经踏入了管理层，但是事实上，由于自身能力的缺陷，大抵终身也只能止步于此。
　　因此，对他们而言，离开工厂并没有什么好处，毕竟重新换一份工作，他们并没有擅长的技能，就算有，也得从头做起。但是如果他们选择留下，那么，他们也算是管理层了，这样的地位刺激让他们被迫选择了对企业的忠诚。
　　因此，这就是为什么在制造型企业面临用工荒的难题时，普通工人供不应求，但是企业的管理层却是万年不动的原因。
　　创新思路，寻求改变
　　其实，虽然当下招聘普通工人的难度非常大，留住工人的难度更大，但是对企业来说，并不是无计可施。
　　毕竟，选择来到工厂打工的这一部分人，一般都来自普通家庭，他们对工作的要求或许并没有想象中的那么高，因此，对大部分企业来说，最重要的不是尽可能多的招聘更多的普通工人，而是要能留住已经招进来的工人的心。
　　这样的方法有很多，比如在网络上曾经引起一时热议的海底捞的员工福利政策。
　　虽然海底捞的员工算是服务业人员，但是超长的工作时长和体力劳动，本质上和普工有着根本的相似之处，但是海底捞的员工离职率就很低，即使部分离开的人，在回忆起自己曾经在这里打工的日子，都是感慨颇多，用他们的话来说，同事就是家人。
　　而海底捞实行的这种家庭文化其实也可以被很多企业用来借鉴。在外地工人多的企业，公司尽可能的关心员工下班后的生活，组织老乡之间的聚会，在枯燥的工作之暇能够组织一些具有动员性质的团建活动，让员工对企业的认同感提升，进而从心里不愿意离开公司，不愿意离开这个家庭。
　　21世纪，最重要的资源是什么，是人才。那么，21世纪的企业最需要考虑的问题是什么，是留住人才。人才并不仅仅代表着那些高学历高技能的管理者，企业所欠缺的普通工人也是人才的一种，公司要想能够得到长远的发展，就要明白，用企业文化来留住企业赖以生存的资本。
　　将业务员薪酬设计为KSF模式
　　什么是KSF？
　　1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
　　2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
　　3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
　　4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
　　由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
　　1、入职3个月以上不到6个月的员工
　　为鼓励他们将过程做得更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
　　2、入职6个月以上1年以下的员工
　　公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
　　但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
　　3、 入职1年以上的员工
　　这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
　　4、高级业务员给予大幅激励
　　按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
　　1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用得很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
　　2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
　　3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
　　4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
　　现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
　　2、建立更高级别的内部合伙人机制
　　凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
　　我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
　　合伙人可分为两种方式：
　　1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
　　2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
　　3、建立股份与期权分配机制
　　高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
　　给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
　　（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
　　（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
　　总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用＂底薪+提成＂的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
　　总结：
　　管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
　　没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计得不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！