新主管热心助人，却被老板骂惨高明的管理者，只会这样做

　　一、热心助人，却被老板骂惨，小心‘’格拉丘纳斯效应‘’
　　小陈是部门新上任的主管，为人很随和，也很热心，经常帮助员工。
　　＂主管，我的工作报表送到XX部门，被退回了。＂
　　＂好的，我等会来看一下。＂
　　＂主管，打印纸已经没了。＂
　　＂好的，我等会有空了就去领。＂
　　小陈一边做着手头的工作，一边答应着。
　　就这样忙忙碌碌一天，老板交代的事情没有完成。几次之后，小陈被老板叫到办公室，狠狠地骂了一顿，还留了句狠话：
　　＂以后你再这样，别说当主管，不用来上班了！＂
　　小陈觉得很委屈，作为主管，我做事认真。热心助人也是为了搞好同事关系，便于更好地为公司管理员工，现在却被领导批评。俗话说，没有功劳也有苦劳，老板为什么不能看到，我只不过是好心帮助同事，才会耽误工作的呀。
　　中层是一个比较敏感的岗位，上接领导下接员工。不少中层管理者，为搞好同事关系，都会有小陈这样的举动，想着热心助人，甚至不惜让出自己的时间，为他人多做，以此笼络下属。但这类行为，其实不智，是典型的＂格拉丘纳斯效应＂。
　　什么是格拉丘纳斯效应？
　　在管理心理学中，人们把本不是自己该管的事揽过来管，结果把自己该管的事没有管好，而不该管的事却越来越多，惹得焦头烂额，成了问题中心，这种现象称之为‘’格拉丘纳斯效应‘’。二、理清＂格拉丘纳斯效应＂的两个关键点
　　在格拉丘纳斯效应的定义中，有两个关键点：不该自己管的事、自己该管的事。
　　只有把这两个关键点理清楚，才能让领导将管理工作顺畅进行。首先，我们来说一说，为什么会出现＂不该自己管的事，却去揽过来管＂这种情况？
　　1、领导能级管理意识不强
　　能级原理,是指管理的组织结构与组织成员的能级结构必须相互适应和协调,这样才能提高管理效率,实现组织目标。能级原理中的＂能级＂ ,是指组织成员在一定条件下, 能对实现组织目标起作用的各种能力之和的差别。用能级原理管理的方式称为能级管理。
　　每一个能级里都会遇到某一项待解决的问题或工作任务。如何解决，便是这一层人的事。但是，对于能级管理意识不强的领导，只要下属提出有问题需要帮忙解决一下，他就会欣然接受。就像小陈一样，最后的结果，是让自己管得透不过气来，直不起腰来，自己的工作问题或任务却无法顾上。
　　2、领导缺乏自知之明的能力边界
　　一个有自知之明的领导，会清楚地知道自己的能力边界。即我究竟能解决多少问题，别人的问题能不能解决。但一个缺乏自知之明的领导，以为自己能力无限、能量极大，有时候碍于面子，有时候又顾于人情味，以至不管后果，不计心力，一个劲地把待解决的问题或工作任务往自己身上拦。
　　3、领导缺乏＂拐杖意识＂，总是好心纵容
　　人们都有一种依赖心理，特别是遇到亲和的好心领导。哪怕问题最后没有处理好，打打人情牌，也可避免责骂与惩罚。很多老好人式的中层管理，如文初的小陈，就是过于＂好心＂，纵容下属把遇到的问题都抛给自己。缺乏从扶到放、敢于放权与放责的拐杖意识，就会令自己成为下属依赖的＂拐杖＂。
　　其次，哪些情况下，领导的确是应该管、必须事必躬亲？
　　历史上的诸葛亮是事必躬亲的典型代表。在后人的评述中，他似乎成为宁愿自己累死也不放权，让蜀中后继没有人才的领导。其实不然。所有的领导管理模式都是阶段的产物，环境的产物，权力的产物。以下两种情况，就应当逆格拉丘纳斯效应而为，做到事必躬亲。
　　1、任务复杂
　　诸葛亮北伐，第一次出祁山，他是完全放权，处于什么都不管的情况。亲信马谡直接带兵，结果蜀军被司马懿大败。最后，诸葛亮还依靠是空城计才脱了身。
　　毛主席曾点评说，因为此事，诸葛亮此后点兵必在中军，直接指挥调度。
　　如果有错综复杂的任务，这时候领导人员就应该、必须深入一线。这样才能即时做出准确决策。如果任由下属做决策，下属首先考虑的是私利，然后才是任务，就易让决策走偏。
　　2、环境多变
　　时代在进步，市场环境一天一个样，在外界竞争激烈的环境中生存，做领导的就必须深入市场一线。例如，做促销活动，做商业推广，必须直接给下属以反馈，否则就很难具备有效、全面的信息，易在竞争中被超越。
　　还是以诸葛亮为例。他当时所执政的外部环境并不稳定，曹魏、孙吴、孟获，各方争斗，而且还有少数民族的反抗。错过任何细微的信息都有可能导致政权的覆灭。诸葛亮能安居平五路，平静如常，依靠的，就是亲身处在其间，牢牢掌控信息。
　　从以上分析，我们能够知道，在严格区分了不该自己管的事、自己该管的事这两种情况后，能更有效地利用格拉丘纳斯效应，为自己的管理工作明辨清浊、添砖加瓦。三、3招跳出＂格拉丘纳斯效应＂大坑
　　该如何避开格拉丘纳斯效应这个大坑呢，我有三招，供你参考。
　　（一）培养领导能级管理意识
　　1.管理必须按层次进行，具备稳定的组织结构
　　按照管理系统，管理三角形可分为四个层次：·决策层：决定系统的大政方针。·管理层：是运用管理职能来实现决策目标。·执行层：具体执行管理指令，直接组织人、财、物等方面的管理活动。·操作层：直接从事操作和完成各项具体任务。
　　要构建一个稳定的组织结构，可从几个方面着手：
　　第一，严格根据组织系统的社会整体功能需要，以及组织与环境的关系情境，对组织结构进行科学的总体设计。第二，以职能划分为中心，对结构问题进行精心划分、设计，确定层次、网络、结点和它们之间的相互联系方式。第三，追求高效、简单、节约的目标，杜绝＂闲差＂、＂因人设机构设事＂等现象。
　　以某车间为例，组织系统可以这样架构：车间主任：决定车间总的方针、路线。生产副主任：主抓车间生产任务，跟踪每天T计划，及时完成当月生产任务等。质量副主任：主抓产品质量。处理过程出现的质量问题，废品率以及质量分析等。材料员：负责车间的材料，及时供给等。工装管理员：负责车间工装管理。设备管理员：管理车间设备安全、5S、TPM检查等。维修工：对车间损坏设备及时维修，以确保生产正常进行等。操作工：负责该工位产品生产，并对设备进行维护和保养。会计：负责车间费用核算，以及车间员工工资核算等。......
　　把车间整个组织框架建立起来，各司其职，达到人才最优化，效率高效化。
　　2.不同能级应表现出不同的权力、责任和利益。
　　俗话说，在其位、谋其政。有效的管理不是拉平或消灭这种权力、责任和利益上的差别，恰恰必须对应合理的能级给予相当的待遇。比如，公司规划是关系到公司未来发展全面的大事，必须由董事长主持来抓，才能做到统筹、协调。
　　需要注意的是，人们往往容易把管理能级与封建等级混为一谈。等级制度是封建社会的一个重要特征，具有垄断世袭性，本质是按地位不按劳力分等，这与能级管理，有根本的区别。只要有管理，就应有能级；优化的管理就是建立合理的能级。真正的平等不是消灭管理能级，＂ 人无贵贱之分＂，每个人达到相应的能级的权利与机会均等。
　　3.各能级必须动态的对应
　　应当允许人们在各个能级中不断地自由运动，通过各个能级的实践，施展、锻炼、检验人们的才能，发挥他们的才能，使各得其位。比方说，老年人体弱智衰，能量自然下降，因此必须动态地实行能级对应，才能发挥最佳的管理效能。
　　今天你的能量高，你应登上高的能级，经过一段时间，能量下降了，就应当转移到你相应的能级中去。你虽是人才，能级相应，也应不断运动。一方面通过各种实践，获得＂杂交优势＂，使自己能量提高；另一方面，人皆一分为二，老固定在一个岗位上，你的优点固然可以充分发挥，但你的缺点所带来的对管理的损失，将无法克服。
　　现代管理的岗位能级应是合理有序，人才运动又应该是无序，这样才有合理的管理。
　　（二）培养领导自知之明能力
　　1.测试和更了解你自己
　　找到衡量自知之明的架构，帮助你掂量自己的长处和短处。我们可以利用麦尔斯─布里格斯类型指标（Myers-Briggs，MBTI）、预测指数（Predictive Index）和优点搜寻器（StrengthsFinder）等性格测验，帮助自省，改善自知之明。
　　创业性向测验（Entrepreneurial Aptitude Test）发现，衡量一个人的四项关键特质分数是：心、智、胆、运。采取五百位全球企业家和创业者的样本，发现约50%以心为主，25%靠运，15%靠胆，10%靠智。
　　所有的特质都有成功和失败例子。了解哪种核心特质在驱动你作决策和表现某种性向，是提高成功机率非常重要的一件事。
　　2.观察你自己和学习
　　彼得·德鲁克（Peter Drucker）在他的经典文章《德鲁克教你自我管理》（Managing Oneself）中写道：＂每当你在做决策或者执行一项关键决策时，写下你预期会发生的事情。九或十二个月后，比较实际的结果和你的预期。＂
　　德鲁克将这种自我反省程序称作反馈分析。他说，这是＂发现你的优点的唯一的方式。＂
　　沃伦·巴菲特（Warren Buffett）多年来养成习惯，他把做某个投资决定的理由记下来，日后再回头检讨什么做对了或做错了。这种分析可以是定性的，也可以是高度定量的。
　　反馈分析发挥作用的关键在于，记录做决定的理由和动机，以及反省和评估结果。这种做法迫使每个人不只注意＂什么＂，也同样注意＂为什么＂。
　　3.知己也知彼
　　有效的团队是由彼此了解与互补的成员所组成的。最好的团队很少是由类似的人组成。反之，它们是由多样化的人才构成。如果一个人的心胸开放且能保持客观态度，向团队中不同类型的人才学习，随着时间的流逝，自知之明会有所增进，也会更深入了解成功的型态在本质上存在多样性。
　　举例来说，如果有适当的成员和你相辅相成，也有个能够支持你的学习型组织，你会看得更清楚，知道自己什么事情做得好，以及别人什么事情做得好。
　　（三）扔掉＂拐杖＂，让员工养成独立解决问题的习惯
　　比尔﹒盖茨曾说过：＂好的员工善于动脑筋分析问题、主动解决问题，而不是把问题推给老板。‘’
　　1.明确赏罚，分析利害
　　尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。
　　当跟下属交流时，不要只是告诉他们怎么做，需要指出他们这么做能得到的好处。员工希望得到自己想要的东西，可能是物质的回报，也可能是能力的提升，价值的体现，发展的空间。当一个人被要求做自己不喜欢做的事情时，他们往往兴致索然，无法调动自己的主观能动性。
　　2.多肯定、多表扬
　　经常与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式，早已被多数的管理者广泛使用。创造一个员工彼此尊重的环境，通过良性互动，把打击员工积极性的因素最小化。
　　（四）培养员工主人翁意识
　　主人翁意识的培养，可以从以下几个方面：
　　1.让员工积极参与
　　张华曾是某企业的生产主管，安排任务时独断专行，下属必须无条件执行，不允许有异议。长此以往，大家伙敢怒不敢言，有事儿憋在心里，最终因为一次意外造成产品批量报废。
　　张华这种＂一言堂＂式管理，有一个很大的问题是，容易遮蔽问题，等问题爆发时，产生不可挽回的损失。假如他敞开言路，听取员工反应的问题，及时改正，这次质量事故就可以避免。
　　让员工参与讨论，可以激励他们，同时也表明，领导很在乎他们的想法。发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。
　　2.熏陶员工形成＂大局观＂
　　培养员工的全局观念，可以帮助他们了解每一步行动产生的多米诺效应。这样做，可以让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作用，从而提高工作效率。
　　华为公司有非常高明的一招，CEO任正非仅持1.4%的股份，其他都是员工持股。通过员工持股方式，让他们觉得自己是华为的合伙人，自然而然会去了解公司企业文化，如何运行，以及自己部门之外的事，无形当中培养了员工大局观意识。
　　3.积极放权
　　韩非子说：下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智，
　　管理者要成为＂上君＂，必须积极下放权力。
　　上例中，张华的管理模式，导致员工没有自主权，只能被动服从命令。这也是造成质量事故的又一重要原因。对员工放权，可以这样做：
　　·扩大员工影响力，
　　·提高签署文件的权威性，不要让员工被头衔和职位限制住。
　　·工作定义广泛些，为员工发挥创造性和自主性留下空间。
　　·大力支持员工做出正确决断。
　　如此，便可以提高员工工作效率，优化员工工作表现。四、总结
　　作为初入管理的职场人，真的需要掌握＂格拉丘纳斯效应＂，从认知和行为上做出改变。若你能在管理工作中，提高自己的能级管理意识，拥有自知之明的能力，培养员工独立解决问题的习惯，一定可以披荆斩棘，在职场上达到想要的结果。