2019年，我从职场学到的最重要的技能30秒沟通

　　2019年每个季度我都会制定一个技能练习目标，在季度末进行复盘，并规划下一步的目标。回过头看这一年，我从职场学到的最重要的技能就是30秒沟通法。有目的的沟通
　　有一次我和合作部门协商分工协作的问题，寻求对方的支持。在会上谈完自己的需求，对方理解了，并且答应要提供合作。但开完会准备制定行动计划的时候，才发现没有协商对方所负责任务的截止日期，没办法安排计划。只能又再次发出邮件进行协商，浪费了不少时间。
　　根本原因在于我没有事先明确沟通的目的，即让对方承诺什么时候交付我需要的东西。你有没有过因为目的不明确而导致沟通失败的情况呢？我就曾经犯过下面的这些错误。会议讨论得挺热烈，但是，会中议而不决，没有决策，没有行动项，导致会议没有成效。在邮件中洋洋洒洒得写了很多前因后果和自己的见解，但就是没有临门一脚，说出到底想从对方那里得到什么，是征求对方的意见，还是想获得对方的同意？最后，对方没有回信，或者回信了，但是没有你期望的内容。向领导汇报的时候，说了半天事情的详细情况，成功地把领导绕进去了，最后领导按捺不住，说：＂你想表达什么？＂
　　无论是写邮件，还是开会、讨论，我们发起沟通总是有目的的。我们容易犯的一个错误是没有把目的变得清晰起来，并在沟通的过程中始终问自己，我达到目的了吗？
　　《如何在30秒内说出关键点》这本书提出了一个30秒表达法，就是在30秒内说出关键点，完成一次有效的沟通，从而实现沟通的目的。
　　定义清晰、唯一的目标，迎合听众的需求，使用引起对方兴趣及表达自己需求的方法，设计精彩的内容，这便是一个精彩的30秒表达所需要具备的元素。
　　为什么要在30秒内说出关键点？因为人们的注意力广度就是30秒。电视、广播中的广告遵循了30秒规则。而电视新闻也通常由30秒的语段构成一分半钟的时长。30秒用来搭建故事结构，30秒用来验证事实，30秒用来总结并结束故事。
　　如果不想给别人留下一个很啰嗦的印象，又想达到自己的目的，那么就可以利用30秒表达法，应付自如的处理各种需要快速表达观点的场合。例如，打重要的电话，回答提问，表达观点，提出建议，演讲，汇报，会议。
　　那么，具体如何去做呢？书中提出了四个简单的步骤。
　　明确目标
　　30秒表达的第一步就是要明确目标，并且清晰唯一。如何找到目标？问自己一个问题，＂我为什么要做这件事？＂。例如，我为什么要写这封邮件？我为什么要进行这次汇报？从问题的回答中明确自己的需要是什么。
　　需要注意的是，有时候看起来我们的目的有很多，但往往这些目的之间有从属关系，某些目的是为其它目的服务的。
　　比如，在前面讲的例子中，一个目的是要让对方理解我的需求。其次让对方答应合作。最后，让对方承诺一个交付时间。但最后一个才是最终的目标。
　　如果你是制定议程的人，或者可以影响议程，为了让沟通中的所有人都明确目标，可以在会议邀请中或演示稿中列出议程，并在其中反映目标。
　　如果是想要澄清问题，那么就将问题列出来，会前提前准备，并作为会议邀请的一部分发出来。
　　如果议程由别人确定，为了防止自己遗忘目标，可以提前准备好备忘录，作为提醒。
　　会议过程中，则提醒自己目的达到了吗？以防跑题或遗漏。
　　会后发出会议纪要，尤其对方有行动项，或有涉及到对方的决策。
　　为了达到目的，就要事前、事中、事后都咬定目标不放松。
　　了解对象
　　沟通中，最重要的就是要知道找谁才能办成事，才能满足你的需求。明确对象之后就要尽可能的了解对方，获得相关的信息，尤其是要了解对方的需求。
　　问题在于有时候应该找谁并不是简单明了的。例如，在跨部门合作中，即使有岗位职责和流程定义，也还是不可避免地有不少灰色地带，责任不是很清晰。另外，有些人由于有专业特长或做事积极，逐渐形成了事实上自己的领地，获得了一定的影响力，别人都会征求他的意见。
　　有一次我找组织中的一个专家审查需求设计方案。对方同意之后，又被另一个专家推翻。后来，事实证明在那个领域他是最有发言权的人。
　　要找对人，就要分辨谁能够对讨论做出实质贡献，谁有发言权，谁有决定权，完成这件事涉及的人分别扮演什么角色。我们还要小心辨别组织中不同领域的意见领袖。
　　针对一项工作任务辨别角色和责任，可以应用RACI模型（RACI Model）。
　　RACI模型是在专案管理或组织改造时常用的工具，主要是用来定义某一项活动参与人员的角色和责任。
　　先列出工作任务中的一项活动，然后针对所有可能的参与人员，分别指出他们每一个人承担以下哪种责任。
　　1、执行（R = Responsible），负责执行任务。
　　2、负责（A = Accountable），对任务负全责。
　　3、被咨询（C = Consulted），提供指导意见。
　　4、被告知（ I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。
　　确定相关人员之后，就要了解对方，了解对方的需求。
　　例如，如果对方是产品经理，和他说太多技术方案的细节，对方可能会不耐烦，会想＂这关我什么事＂。如果对方是部门经理，那么沟通的时候就要重结果、轻过程、重结论、轻细节。
　　找到方法
　　为了达到目标，就要找到因地制宜的方法，并引起对方的兴趣。
　　方法要根据具体的沟通目的来确定。如果要对方同意方案，就要给出对方能够同意的理由。如果要寻求他人的建议，就要描述清楚背景及存在的问题。如果要汇报工作，就要列出对方感兴趣的内容。
　　引起对方兴趣需要设计钩子，也就是能勾起对方继续听下去的欲望的信息，让对方意识到＂这和我有关系＂。常见的钩子有能展示价值的案例或故事，给人带来启发、浓缩主题的金句，引人深思、引发好奇的疑问，直达主题、引起共鸣的结论或核心观点，能引起兴趣的幽默、故事等等。
　　为了让表达更有效率，提前准备好PPT或相关资料，将要表达的相关信息放在一起。比如有一次在开会的准备工作中，我把对对方的需求与该需求相关的产品界面设计截图放在PPT的同一页，便于对方快速理解这个需求。
　　在寻求建议时，应该充分描述清楚问题，而不是急着说出自己未深思熟虑、不完整的方案。这样的方案对讨论没有多少价值，反而可能会限制对方的思路。可以在对方已经理解问题之后，再来发表自己的见解。
　　组织内容
　　最后一步就是根据沟通的目的、对象的需求以及沟通的方法，合理组织内容。组织内容的本质是利用结构化思维，让表达逻辑清晰，直达要点。
　　职场沟通中一个常见的结构形式是结论先行。为了达到沟通的目的，直截了当地说出自己想要什么。在一次给领导的邮件中，我想征询她对我的建议是否认可，我就在邮件的开头直接说出我的建议并问她的意见。然后，才描述背景，说出为什么我要提出这样的建议，以及相应的理由。最终领导同意了我的建议。这样的邮件是不是领导都喜欢看呢？第一句话就立即知道这封邮件的目的，并作出自己的判断。是否继续读下去，取决于是否需要获得更多的信息。这样就节省了时间。相反地，作为收到邮件的人，如果读完邮件都还不知道对方要说什么，逻辑混乱，更关键的是不知道对方期待自己采取什么措施，那这样的沟通就非常低效。
　　还有一次我需要兄弟团队的支持，那是我们第一次打交道。我在会议邀请中首先询问对方是否可以一起讨论一个对对方产品的需求。然后，解释了其重要程度，如果没有这个增强，我们的相应功能就不能按期发布。最后，我才详细描述了一下具体的需求，以及应用场景。对方接受了会议邀请。看到这样的会议邀请，对方第一眼就能知道这个会议要干什么，从而判断和自己有什么关系，是否重要，要不要参加。
　　另外一个常见但是又百试不爽的结构是总分总，可以说是结论先行的扩展。先说出结论，再展开说出论点、论据，或者前因后果等详情。最后，再总结一下，发出号召，或者强调核心观点、请求。沟通是以满足对方需求为前提的，但最终是为了满足自己的需求。因此在结尾中要通过号召行动、引发思考等来体现出自己的需求。
　　例如，在如下邮件中，我是这样提出更改产品设计的建议，并寻求对方的反馈的。
　　我们意识到目前的产品设计存在问题，在实现和Jam的集成时，文章简介无法显示。为了解决这个问题，我建议去除文章简介的显示。原因如下。
　　（具体原因略）
　　对于这个建议，您怎么看？
　　在描述一个新概念的时候，一个常见而且强大的套路是2W1H，即What-Why-How。先解释这个概念是什么。然后讲它的价值，为什么要学习这个概念。最后讲如何去做。
　　有一次参加一个名为Use Case Fundamental的培训，发现其内容就是遵循了这样的套路，先讲了Use Case的基本概念，什么是Use Case，什么不是。然后讲了Use case的使用场景，带来的好处。最后讲了如何写出一个好的use case。
　　在演讲、讲座、文章等开头，应用SCQA序言结构可以增加可读性。具体来说就是在某个背景（Situation)下，发生了什么冲突（Complication），读者产生了什么疑问（Question)，引出了什么样的答案（Answer）。
　　例如，我曾经写过这样一封邮件。
　　背景：关于你建议的权限验证方法，我们做了一些研究和讨论。
　　冲突：结果发现该方法实现起来比较复杂。原因如下文所示。
　　疑问：（那怎么解决这个问题？）
　　答案：我们决定用另外一个方法，也就是（下文省略）。
　　专业的面试官往往会让面试者举个例子说明自己某个方面的能力或优点。学习高手常常会寻找或加工案例以便增强对知识的理解。一个好例子必然是具体的、贴切的例子，可以加深自己或别人对抽象概念和知识的理解。《学习的答案》一书提到的STAR模型可以用来构造一个好例子。STAR分别指Situation (情景），Task（任务），Action（行动），Result（结果）。
　　例如，我在一次关于沟通的分享中，举了以下例子说明我是如何实践有目的的沟通的。
　　在一次跨部门项目协调会议中（情景），我想获得对方的支持和协助（任务）。我的沟通对象是部门经理，比较关心需要多少资源，需求有多紧急。因此我的沟通方法是结论先行，直接表达需求，并提供对方需要的信息。当时在会议中我描述了关于所需协助的详情，需要的资源以及期望的交付时间（行动）。会议结束时，我得到了对方按期提供协助的承诺（结果）。
　　结束语
　　30秒沟通法适用范围广泛。其简单明了的表达结构有利于实践。相信你也可以应用这些方法在多种场合下提高高效表达的能力。