从破产到上市，惊天逆袭只用了32个月

　　一家大型航空公司在申请破产后的32个月，竟然奇迹般成功上市，完成了日本历史上最快的逆袭，这都得益于一位79岁的老人。
　　这几公司是日本航空公司，而这位老人，叫稻和盛夫。
　　2010年1月，日本航空公司破产，1个月后，稻和盛夫出任会长，他为日本航空引入了一套＂阿米巴管理＂体系，把公司的30000名员工分成3000个＂阿米巴＂小组，每组10人，以组为单位自主进行管理，自负盈亏。于是，在全部＂阿米巴＂小组的共同努力下，不到三年的时间，这家企业就完成了惊天逆转。
　　为何＂阿米巴管理＂方式能起到如此奇效呢？
　　野中郁次郎和竹内弘高合作撰写的《拥有智慧的企业》指出，日航的阿米巴管理是一种知识管理的过程，通过鼓励越来越多的人参知识的创造和实践，为企业带来源源不断的活力。
　　野中郁次郎和竹内弘高可以说是知识管理领域的开创者，20多年前提出＂知识＂对企业的重要性，而随着时代的变迁，各种新兴技术的崛起，知识管理的重要性不减反增，此次再度合作推出的这本书，再次将最新的理念推荐给企业和个人，透露出知识创造是企业不断创新的秘诀，也是每个人的生活之道。
　　下面我们就来学习一下作者基于知识创造理论提出的一个升级班的实践模型——SECI矩阵。
　　SECI矩阵包括四个方面：
　　一、社会化
　　组织或者团队中的个人通过自我学习获取知识，此时的知识是不易被表述的，也就是隐性知识。
　　稻和盛夫临危受命后，就走访了日本航空所有的国内机场、机库和办事处，并会见了所有子公司的经理。5个月后，稻和盛夫在日本航空推出了干部培训班，每周4次课，每次课从晚上6点到晚上8点，8点后还要参加饮酒会，所有参加培训的人一起喝酒聊天。
　　培训和饮酒会上人人畅所欲言，管理人员也开始反思自己工作中的问题，比如，池田就发现之前公司之所以走向破产，很重要的一个原因就是每个部门只知道自己部门的事情，销售部只管销售，策划部只管提出方案，没有人关心公司的盈利问题。
　　通过这些互动，帮助个人反思过去，从外部吸收信息。
　　二、外显化
　　个体通过团队将隐性知识进行表述，表现为语言、数字、图形等等，形成显性知识。
　　稻和盛夫开创了一套＂日航哲学＂，其中有一部分很重要的内容就是＂每个人都是日航＂，它的宗旨就是既帮助员工实现价值，又能创造一个暂新的日本航空。
　　这本小册子不仅仅是领导者的思想，也是员工思维体现，每个人都要学习＂日航哲学＂，每个人对＂日航哲学＂也都有发言权。员工通过这样的方式表达自己的态度，抒发自己的思想，并通过相互分享来相互理解。
　　三、组合化
　　显性知识在组织层面进行整理，形成了更加复杂的知识集合。
　　＂日航哲学＂就是组合化的一种表现，这些来自不同领导层和不同员工的知识汇集到一起，在组织层面就形成了一套完整的、系统化的知识集合。
　　最初的＂日航哲学＂是10位参加干部培训班的学员起草，后来参加学习班的人越来越多，＂日航哲学＂也愈加丰富，再后来，所有基层员工也在学习和讨论＂日航哲学＂，最终，＂日航哲学＂ 成为全企业清晰图景。
　　四、内隐化
　　知识集合被组织应用到实践中，指导个体进行行动，再次内化为个体自身的隐性知识。
　　之前的日本航空，几乎没有员工知道公司的真实盈利情况，也不关心公司处于亏损状态。而当个人成为一个阿米巴团队中的一员时，员工竟然自发地为团队及企业进行了成本控制，比如飞行员不再使用一次性纸杯喝水，技师们不再每次使用新手套。
　　再比如，通过＂日航哲学＂的普及，越来越多的人愿意说出自己的想法，也乐意为企业建言献策。这就是因为员工意识到企业是＂和我有关＂的，每个人都属于一个团队，而团队的每一份收获都与个人相关。
　　此时，企业的知识已经内隐化到个体中，形成了每一个人的智慧。
　　总结
　　日本航空的起死回生很好地遵循了SECI模型，形成了从创造知识到实践知识的一个循环，知识通过创造来进行实践，知识实践又创造新的知识。
　　团队以及组织都需要越来越多的个体加入到这个循环中，只有打破了职能边界和部门边界，才能为企业创造出更多的知识积累，并进行实践。