海底捞张勇宣布接班人计划，真正目的组织文化发展深层走秀

　　字数 ▍1800字，阅读约4分钟01 乍一看：娱乐大众
　　前两天看到报道，海底捞创始人、董事长张勇宣布自己的＂接班人计划＂，立刻有两个反应：第一，张勇也学马云退居幕后，准备操控更大的盘子，走跨界，走国际路线；第二，海底捞出什么事了吗？最近总有人因为＂出事＂隐退、道歉之类。
　　但看完张勇给内部员工的＂接班人计划＂信，喝到一半儿的茶水差点没喷到键盘上：你要10到15年后才退休，那你现在叫什么呀？
　　很多网友也纷纷质疑，甚至有网友直接发问，10-15年，那时候海底捞还在吗？一个疫情不是差点要了你的命吗？即使你海底捞在，员工会不会不在了。10-15年后的事，你现在说，这不是在消遣人嘛！
　　其实，细品这封信，明确地传达出两个信息：未来的海底捞1号位领导绝不外聘；第一代核心领导层不在选择之列，为年轻人铺平道路。那为什么要提前10-15年就发布这个＂超前＂的接班人计划？这就要回归来看海底捞成功的核心竞争力是什么。
　　海底捞创始人：张勇（图片来自视觉中国）02 细品品：大型公关
　　海底捞是凭什么成功到今天的？是他的火锅底料有多好吗？是他的肉最新鲜吗？都不是。地球人都知道，是因为海底捞的特色服务，严重超出你期望的服务，并且常年始终如一，实在让人佩服。海底捞的核心竞争力，是组织能力和文化能力！
　　所以，这次的＂接班人计划＂，实际是海底捞的一次大型的组织发展计划和组织文化的＂大型公关活动＂。张勇再过15年就65岁了，也基本到了退休的年龄，不管他是不是搞这个接班人计划，总要有接班人来接班的。
　　海底捞是中国传统服务业，在这知识、学历水平要求不高的行业里面，海底捞的组织、文化算是做得最好的之一，或许就是最好的。传统的火锅餐饮，全部都是线下门店，表面是服务驱动的，但这种劳动密集型的企业实质是组织、文化驱动的。
　　正如阿里巴巴、华为这些以组织驱动成功的巨头企业一样，组织的强大是文化性的，文化是基础，那么一说到文化，就必须是＂本土＂的。即使是先进的管理思想、欧美的好方法，也必须融入到本地、本民族的文化之中，这个组织驱动才有效果。
　　马云开始的时候犯过这样的错误，全部都是＂洋枪洋炮＂，结果打不响，最终走出一条中国互联网的组织文化之路：平凡人做非凡事，快意恩仇、快乐工作的江湖文化。华为更是＂小米加步枪＂十分本土化的奋斗者文化，从而驱动了高科技的发展，走到世界科技的前沿。
　　03 看本质：文化致胜
　　海底捞的组织成功，也是极具本土的文化底蕴，绝不是照搬照抄麦当劳、肯德基国际连锁巨头的方式，是将连锁的精髓融入中国的文化中，产生独特的组织驱动力。具体来讲，有以下几方面。
　　善待员工。在北京，海底捞是第一批将员工的宿舍设在地上的（一般餐饮都是租地下室作为员工宿舍），超过了一般＂北漂＂的居住条件，有网络、淋浴间，并且雇保洁打扫卫生。海底捞是第一批把中餐员工当作＂职场人＂来善待的，缴纳社保，提供各种福利。各种饮食、团建的活动很贴心，工资也要分出一部分交给父母，孝顺父母。
　　这就是＂本土文化＂，不仅仅是工资与成本的问题，是为员工＂操心＂，这样换来的是员工为顾客＂操心＂。而外资餐饮业，更多是多发工资奖励，团建仅仅限于工作现场和团队。中国的餐饮服务业大军组织的特点在于，工作、生活在一起，很多人说这是弱点，而海底捞把这个弱点变成了有利的机会点，成为组织发展的抓手。
　　干部发展。这一点更是具中国式的文化特色——＂师徒制＂。这个师徒制，将中国传统餐饮业，尤其是后厨的师徒方式，与现代的管理方式结合得很好。师父只有带出徒弟，师父才能晋升，徒弟走上管理岗位，师父要一直给予指导。
　　这里的关键机制在于，不是强制师父去带徒弟，而是徒弟当了店长，徒弟店的营业额师父有不菲的提成收入。很牛的师父可以带出N个徒弟，收入就十分可观。这是把美资餐饮连锁管理中的＂教练制＂非常完美地中国化，而且优于＂教练制＂的方法。
　　长期的人才培养，真正做到了＂平凡人做非凡事＂。当然，这里有一个简单的底层逻辑，是很多餐饮老板做不到的——高薪。海底捞的工资水平，在业界是处在头部的。
　　赵猫猫理解，这次张勇的＂接班人计划＂，绝不仅仅是针对这个CEO岗位的，是让全体员工看到公司持续的组织发展方向，普通员工的晋升通道。这样的一封信，远远胜过员工培训反复去讲员工的职业规划、晋升通道。
　　划重点。这则＂接班人计划＂文中，提到的轮岗加分、优先晋升的方式，是很好的鼓励轮岗成长，同时规避晋升机会与人才供给矛盾的好方法。
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