能够挺过内容创业这波酷暑的，都已经不是春天时候的那个人了

　　这段时间，我的朋友一直在向我分享关于内容创业的文章：内容和创业，仿佛是目前中文世界里最被讨论的两个话题。文章当中有很多新项目的介绍，有资本的分析，也有国内外互联网媒体和内容公司的案例。
　　但是目前为止，我没有发现比下面这篇更加清晰可读的。在原标题为《除了标题，BUZZFEED 还教会了内容创业者一件事》 的文章中，作者 Wenyi Ji 梳理了他对内容创业的思考，总共分为三个部分：美国来信、大陆实况、夏至已至。适合正在做内容的人，无论是传统媒体，还是新媒体从业者看看。
　　转载已经获得作者本人授权，他的公众号名为玫瑰色眼镜，推荐关注。我发出来之前，他让我等一等，好让他再次确认文章当中的数据。
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　　美 国 来 信
　　Buzzfeed 终于露出了疲态。根据《金融时报》在今年 4 月 12 号的报道，Buzzfeed 在 2015 财年总营收仅为 1.7 亿美元，比早前预期的 2.5 亿美元减少了 32%。
　　这位新媒体时代的巨擘依然拥有极为广泛的受众和互动。它在四月初利用 Facebook 进行了一场直播。两名 Buzzfeed 的员工将六百余根橡皮筋绑在一只西瓜上，最终使其爆裂。这一表演吸引了最多八十万人同时观看。
　　一只西瓜，两个人，八十万收看。Buzzfeed 的影响力依旧不减。
　　然而观众高涨的情绪并不足以提振管理层信心：2016 年 Buzzfeed 的营收预期为 2.5 亿美元，和去年一致。也就是说，这家估值超过 15 亿美元的独角兽，在管理层设定的路线图中，发展足足慢了一年（Buzzfeed 发言人否认了上述数据的准确性）。
　　是什么导致了这家刚接受两亿美元融资的公司放慢步伐？《金融时报》给出的答案是：规模化。
　　Buzzfeed 的成功，与社交媒体的崛起密不可分。通过向社交媒体支付高额费用以换取流量，Buzzfeed 用大量病毒视频、gif 动画迅速树立流量壁垒。根据美国科技小报《Gawker》在去年八月拿到的一份内部文档，Buzzfeed 在 2013 年为 Facebook 提供了近 1000 万美元的流量费。在 2014 年前 6 个月中，这一数字已经达到了 580 万美元。
　　除了购买流量，Buzzfeed 还与各大社交媒体展开深度合作。只要 Facebook 推出新功能，Buzzfeed 必然位列首批合作伙伴：Instant Articles（Facebook 对媒体内容进行预排版，用户点击链接后不需要跳转到原网页即可阅读经过排版的内容）、Facebook Live（直播功能）、360 Video（全景视频）。它清楚地明白，越早利用这些新功能，就越能享受到平台的流量红利（News Feed 会将其排序加权到比较高的位置）。
　　Facebook Instant Articles：对媒体内容进行预排版，不需要跳转到原网页即可阅读内容。
　　除了依靠科技公司的井喷式发展，Buzzfeed 也幸运地赶上了传统媒体的阵痛期。公民记者成为媒体行业新的发展趋势。Google、Facebook、Twitter 等公司提供的技术手段使得媒体行业去中心化进一步发展。社交媒体、博客聚合网站逐渐取代传统新闻机构，成为新的资讯获取入口。
　　面临强敌环伺，传统媒体内部却是四分五裂。2011 年《世界新闻报》爆出窃听丑闻，对行业公信力造成严重影响，也让《赫芬顿邮报》这类网站提倡的 ＂民主化新闻＂ 理念深入人心。同年，《纽约时报》启用付费墙制度，再一次引发业界对于媒体价值的讨论。随着时间推移，这些昔日的金字招牌不是被资本大鳄兼并收购（《华盛顿邮报》、 《南华早报》、《金融时报》），就是彻底转型网络媒体（英国《独立报》），甚至关门谢客。
　　有趣的是，当传统媒体一蹶不振之际，Buzzfeed 却开始进军深度新闻。根据《大西洋月刊》2013 年 4 月刊的报道，Buzzfeed 开始从《纽约时报》挖掘人才，以组建自己的专业团队。可能他们也意识到，病毒视频虽然能带来极大的流量，对品牌和用户粘性的帮助却极其有限。
　　Buzzfeed 在 2013 年 10 月聘请了一位普利策新闻奖得主，以扩充自己的调查报道部门
　　然而，新战术并没有实现预期的效果。受制于过分娱乐化的形象，深度内容并不能扭转用户对 Buzzfeed 的品牌定位：这里就是一个找乐子的地方。这些长报道逐渐变得无人问津。单篇评论大多维持在 10–20 条，而《纽约时报》则是它的 30 倍。
　　最后，就连 Buzzfeed 的社交媒体编辑都放弃了这些内容。打开 Buzzfeed 的 Facebook 页面，娱乐新闻与病毒内容（视频、图片）充斥半壁江山。只有极少数的深度内容会出现在时间线中，但也是阅者寥寥。
　　与此同时，Buzzfeed 的内容生产成本却持续上升。它在 2014 上半年的内容生产成本为 1044 万美元，占到 2013 全年的 90%。但总体营收增长率仅为 44%。换言之，Buzzfeed 在单篇内容上投入了更多的成本，使得内容生成的边际效益大幅递减。
　　此外，加大的成本投入并不能抵消受众的审美疲劳。今年 4 月，Buzzfeed 已经在 Alexa 美国榜单上跌至 49 位。和它处境类似的还有《赫芬顿邮报》——这个以强大的 SEO 团队作为技术支撑的新闻网站。它的 Alexa 全球排名从一年前的 105 跌到了如今的 146，在美国范围内的流量也比《纽约时报》低了 15 名。
　　《赫芬顿邮报》MUV 在 2011 年 4 月首次超过《纽约时报》
　　网络媒体逐渐衰退的流量优势，使得传统媒体在面对竞争时拥有了更强的话语权。越来越多的人意识到：VC 支持的新媒体公司本质上都是极为逐利的商业机构。内容创业的本质，不再是生产更高质量的内容，而是寻求更多的资金帮助，扩大市场规模与影响力。
　　在今年 4 月一篇题为《Why people pay to read The New York Times》（为什么人们会付费阅读纽约时报）的文章中，纽约时报编辑部总监 Lydia Polgreen 批评了新媒体对于内容品质的不重视。用她的话说，一旦寻找 ＂接盘侠＂ 失败，新媒体公司会毫不犹豫地削减那些不那么赚钱的部门，比如调查新闻，并转向视频、直播——这些利润和人气都更高的领域。美国新媒体网站 Mashable 近日的人事变动，就说明了这一点。
　　说出这样的话，无疑是需要底气的。而《纽约时报》的底气在于，它的付费用户在去年八月就突破一百万大关，全年利润近 6300 万美元。被 Jeff Bezos 收购的《华盛顿邮报》也受益于新的策略，既保证了报道质量（其刚刚获得 2016 年普利策新闻奖），也大幅提升了社交媒体互动。
　　当然，取得上述两家成绩的机构还属于少数。仅在 2016 年伊始，传统媒体行业就遭遇《卫报》裁员等诸多不利消息。但总而言之，在面对新媒体冲击时，这些百年老报能比过去以更加从容的心态应对、思考。
　　《卫报》裁员、半岛电视台美国分部停运，这些都是传统媒体行业在 2016 年遭到的打击
　　对于新型的网络媒体，对手的复活无疑是致命的：一个只有短时间流量红利，缺乏品牌资产和稳定内容，且价格虚高的平台，对于广告主的价值在哪里？
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　　况
　　在中国，内容创业则是另一番景象。
　　诞生四年多来，微信公众号打开率从 10% 跌至如今的 7%。马太效应也日趋严重。这样的竞争格局让不少资本与优质标的一起浮出水面。专业投资新媒体的高樟资本问世。Papi 酱融资 1200 万。对标 Buzzfeed 的 ＂微在＂ 也于 2014 年创立。它在官网上这样介绍自己：社交内容营销一站式解决方案。
　　这的确是内容创业最好的年代。以咪蒙为例：这个单篇微信阅读超过 70 万的微信大号，能够为广告主带来约 4% 的登录页转化。相比通过地面推广、应用商店来获取用户的高昂成本，咪蒙带来的用户价格只有前者的十分之一。更为恐怖的是，无论是面对免费的 App，还是客单价极高的游轮券，咪蒙的用户群体都展现出了惊人的购买实力。作为广告平台，咪蒙已经充分体现其营销价值。用一位手握两亿广告预算的 CMO 的话来说：＂就算她一百万一条，我还是会投。＂
　　运作相对个人化的咪蒙变现路径已经从广告转变为自营电商。二十多天卖出十七万册。
　　然而，行业本身的火爆并不能掩盖中国内容行业的先天劣势。难以规模化复制的内容生产，缺乏清晰的流量分发机制，匮乏的退出渠道，这些都是阻碍行业发展的难题。
　　以流量分发机制为例。微信作为目前第一大流量平台，至今没有健全的流量分发机制。订阅号显示的唯一标准，只有更新时间的早晚。面对日益膨胀的朋友圈和订阅号，它给出的解决办法只是加入置顶功能，并且根据自身竞争关系封禁外链。早前呼声较响的排序功能，迟迟没有加入新版本。
　　在这样的环境下，内容成为一个纯 ＂质量导向＂ 的行业，而非 Buzzfeed、《赫芬顿邮报》所处的 ＂技术导向＂ 行业。美国人可以利用 SEO、社交媒体流量政策来树立优势，但中国创业者唯一的法宝只有自身的才华：从最简单的文字，到 VI、图片、音频（Podcast）、视频，每一种内容形式的演进都会为成本控制带来极大的挑战。
　　像《日食记》这样时下流行的短片，当面临其他美食节目的竞争时，除了拓宽渠道影响力，能做的就只有提高制作成本，生产出更为精美的内容。新媒体的专业化、中心化程度加深，将会产生出大大小小的专业工作室：一边处心积虑地计算成本，一边还要应付广告主愈发苛刻的要求。有一个咪蒙，还怕会没有第二个咪蒙吗？
　　《日食记》成长于互联网。但其背后的 studio 能否被归类为真正的互联网企业，一切都有待讨论。
　　但相较于成本控制这类短期问题，中国的新媒体创业者最大的困境还在于长期缺乏退出渠道。
　　欧美的传媒机构向来是资本大鳄聚集之地。其中，默多克新闻集团最为中国人熟知。犹太人清楚地了解媒体对于业务运营的重要性，而且这是宁多勿少的买卖。媒体的要义是覆盖。默多克不会因为福克斯电视台和《华尔街日报》报道了同一则新闻感到生气，却会因为手上没有一位 Snapchat 网红而失去 20 岁以下年轻人而不安。当面对新媒体在过去十年中展现出的活力，欧美老牌传媒机构纷纷对其进行了注资，并试图吸纳其成为品牌的一部分。
　　在中国，传统国营媒体集团虽然具备资本运作的资质和经验，但新媒体并不是他们感兴趣的标的资产。相比游戏、影视这些高回报的泛娱乐产业，媒体行业本身的价值仍然有待商榷。另一方面，成熟的新媒体品牌大多背后都有 BAT 的身影。如同过江之鲫的内容生产者在面临有限的退出渠道时，竞争无疑会更为激烈。
　　此外，中国还有一种新媒体创业者不容忽视：通过运营社群，他们对用户产生的内容（UGC）进行沉淀、整理。这样做一方面可以通过众包的模式降低成本，另一方面可以提升用户互动和粘性。这类社区往往会用几个关键词界定自身，形成一种 ＂教主文化＂。无论是早期的豆瓣，还是不少目前正在发展的创业项目，都带有这样的特色。
　　当谈及自身平台的核心价值时，创业者会将自己定义为一个 ＂精准营销平台＂，将 ＂品质用户的高购买力＂ 放在第一位。他们背后的逻辑也很简单：在综合性的媒体渠道中，许多满足小众审美的产品无法得到足够曝光。和大品牌相比，小众产品在主流渠道上进行投放的效率要低很多。
　　而垂直社区/媒体创业者看到了这个商机：如果能先把这一群带有足够消费特征的人聚集在一起，以内容为纽带，让社区和用户之间互相形塑，并提供更低的投放价格，那么广告主是不会缺的。更重要的是，广告主可以在社区更容易与用户产生互动，产生后续购买。
　　举个例子。广告主投放小众社区成本 2 万，低于某大型通用平台 20 万的投放成本。投放结束后，社区为广告主带来了 1000 个用户，并帮助他节省投放费用 18 万。然而从另一角度来看，这 1000 个用户的获取成本（Customer Acquisition Cost）实际上是从原有的广告主转移到了社区运营者身上。
　　VC 投给小众（垂直）社区的钱，主要是在帮广告主节省用户获取成本。
　　广告主在通用平台花费的 20 万中，有 18 万是为了让 Impression 抵达足够多的用户，再进行筛选。剩下的 2 万是展示的成本费用。但面对一个对标用户高达 60% 的小众社区，广告主并不需要筛选，只需要支付展示的成本价即可。在大众用户中筛选对标的任务，就落到了社区运营者身上。
　　在投资人和创业者眼中，这类社区的规模化机会，大抵就是在短期之内获得大量用户，然后一波波地 ＂割韭菜＂（购买力是富余价值）。然而在挺到规模化成形之前，不少社区都会在运营中面临许多实际问题：获客成本过高，社区调性维持与扩张之间存在不可调和的矛盾（豆瓣），产品、内容质量不如预期，导致用户粘性不够，过快流失。
　　总之，这类看似可以将特定用户视为 ＂营销永动机＂ 的社区，至少在运营中都会出现纰漏，更遑论它们在确定社区属性——这一更为抽象且难以验证的因素上，是否会犯更严重的错误。
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　　魏武挥先生前两天在《ItTalks》里面谈了 ＂内容创业＂ 四个字的来历。其中有一段轶事很值得推敲：之所以会有 ＂内容创业＂ 四个字，是因为自媒体这个概念极其混乱，不得已只好另外找四个字来概括这一行业。在他眼中，《一条》、《商务范》、《大象公会》、《军武次位面》都不能算作自媒体。＂他们本来就是机构媒体。只是这个机构在起步的时候，可能很小的团队。他们有风格，但绝不是什么 ‘个人风格浓厚’。＂
　　然而，若以机构媒体的标准来衡量上述团队，会发现他们无论在内容生产的能力（除了质量以外，还有数量、广度）、营销内容的选择机制与占比，都达不到媒体的标准——连垂直媒体都不是。放在美国的标准下，它们恐怕只能依附于机构媒体的流量庇护下，成为内容贡献者（Contributor）：专栏作家、时尚博主、音乐人……
　　但得益于微信公众平台对品牌的扶持、资本的追捧，上述内容团队成为了独立的 ＂媒体＂ 品牌。相较机构媒体，这些内容团队的优势，是对受众的精准覆盖与营销。
　　这来自于长尾效应和对产品的个人化包装。售卖图书的并非《罗辑思维》，而是罗振宇本人。当机构对人的推销感、距离感，被人与人之间的分享感、亲密感代替，销售成本就会大幅降低。近日《新世相》仅用 90 分钟就售出 3000 份 ＂阅读服务＂，就是很好的例子。
　　因此，时下大部分流行的内容团队，都形成了一种杂糅的商业模式：＂自机构媒体＂。＂自＂ 代表其内容本身拥有强个人风格。＂机构＂ 代表其团队规模大。＂媒体＂ 则代表其对特定人群的覆盖能力，而非内容生产能力。
　　但第二点与第三点实际上是矛盾的。如果一个以内容为标榜的团队人员庞大，但弱于内容生产，它的强项在哪里呢？
　　答案呼之欲出，BD，商业化。内容变现的三条路径：订阅、广告、电商。付费订阅在中国极难实现。广告变现在前文提过，发展到后期会沦为成本比拼，无法规模化。剩下的唯有电商可走。
　　既然是电商，现时所有的 ＂自媒体＂，只是电商业务外围的 ＂内容营销＂。电商最核心、也是最影响用户体验的模块，比如供应链、物流，他们是无法切入的。
　　对此，绝大多数内容创业者是束手无策的。他们只能去选择品控难度较低的图书，模块化周边。一旦进入餐饮、服务等领域，就会碰到一些高端美食导购平台、杂志之前的问题：导购平台难以控制第三方卖家品质；自营缺乏供应链经验，性价比不高。因此，一个内容能力极强的（垂直）电商团队，会比一个计划转型电商的内容团队，更有吸引力。
　　可见，内容创业本身的想象空间比较有限，在中国会更低。所谓 ＂有没有可能出现独角兽＂ 的问题，大多都有点自 high 的兴味在里面。这一行业仅存的爆发机会主要集中于互联网平台，在推动流量平台化、共享化的同时，对行业进行 B、C 两端的精细化改造。B 端用数据、渠道广度提升效率（比如 MCN，多频道网络）。C 端改善用户体验（比如 Medium、Facebook）。
　　魏武挥先生说：内容创业之春已经过去，内容创业之夏倒是来临。
　　现在看来，能挺过这波酷暑的，都已经不是春天时候的那个人了。
　　世界、黑色趣味和明亮内心
　　To see the world, things dangerous to come to.
　　To see behind walls.To draw closer.To find each other and
　　to feel.That is the purpose of life.
　　＂暑假来了，作业又多了起来。＂
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