讲真，故事讲得好不好，甚至关系到领导力的成败

　　讲故事在实施目标与关键成果法（OKR）时起着关键性作用，故事讲得好，将对你的团队、公司和整个职业生涯产生重大影响。身为演讲者、出版商、畅销书作者的Jeff Gothelf告诉你，最富有成效的故事应该具备哪五个特点。
　　＂一个新的目标设定框架。＂这是我的一个大企业客户在宣布目标与关键成果（OKR）时发出的鼓舞士气的战斗口号。
　　如你所料，大家对此并不感冒，甚至提出抗议：＂为什么我们需要新的目标设定系统？这对我的评估意味着什么? 我还在升职轨道上吗？＂
　　问题不在该提案本身，相反，欠缺的是高管讲故事的能力。
　　讲个动人心弦的故事，就能为自己和自己的创意建立信誉，这是你激励听众和管理公司的方法。无论你需要赢得同事、团队、高管、招聘官还是整个会议听众的支持，有效的讲故事能力都是关键。
　　作为一名演讲者、出版商、四本书和几十篇文章的作者，我发现我最富有成效的故事都有以下五个特点：
　　1. 面向特定受众
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　　这听起来可能很简单，但如果你想知道你的目标受众对什么感兴趣，什么令他们担心，激励他们的是什么，那么一系列非正式的简短交谈通常是最有效的解决方法。这样你就能在讲故事的过程中加入能表达听众特定焦虑或担忧的话，同时避免平淡无奇的陈词滥调。
　　这是我的客户在宣布OKR时犯的第一个错误，他们以为同样的信息对所有员工都同样有效。但这些听众包括管理者和个体贡献者、老员工和新员工、已了解OKR框架的和从未听说过它的人。况且听众特别担心，因为这可能影响到所有这些不同群体的评估和晋升方式。
　　因此更好的做法应该是制定不同的发布公告，以解决组织内每个子群体的特定问题和关注点。
　　2. 为故事设定情境化考量
　　推出OKR的另一个重大问题是，关于它的各种公告未能将为什么现在是做出这种改变的正确时机置于背景中考虑。对许多员工来说，这似乎又是个自上而下的随意性管理措施。
　　如果推出的故事能阐明它如何与公司更大的愿景、背景和未来战略融为一体，那么这将有助于员工理解这些变化从何而来，为什么重要。例如可以做出如下表述：
　　我们植根于工业制造业，我们一直在使用的目标设定框架即为此而设计。随着现在我们转型为一家数字化、软件化的公司，这些框架不再有意义。在过去五年里，我们投资于各种不同项目来提高我们的数字化能力，而这些新的工作方式需要新的目标设定方法。
　　3. 使故事更加人性化
　　一则个人轶事既能缓和情绪，又能更有效地阐明观点，帮助听众减少怀疑，更乐于接受你的观点。
　　比如，在和领导层客户交谈时，我就常提到自己曾花六个月时间参加马戏团之旅。尽管这似乎与眼下的商业环境完全无关，但这段日子里的故事总是让人开怀大笑，更重要的是，我处理陌生新情况、建立人际关系、学习新文化、多次失败但最终成功融入全新世界的经历，对我的客户来说往往是极有价值的。
　　同样，负责宣布OKR的高管们可以用一个个人故事作为开场白：
　　你们有些人知道我喜欢跳伞。有人说当你跳出飞机时，大脑会一片空白，但上周末当我在12000英尺的高度跳出舱门时，我突然领悟到我有一个明确的目标：保持工作和生活的平衡，它经常提醒我为什么两者都很重要。我的主要成果是什么？好吧，至少有一个是在我跳伞时100%没有受伤。如你所见，目前为止还不错！这种目标的明确性正是我希望通过这个新的OKR框架为我们公司实现的。
　　4. 以行动为导向
　　明确性会降低焦虑。
　　如果你给听众实用的建议和明确的指导，你就能使他们采取行动，把你的故事变成他们自己的故事。
　　起初我的客户用听起来高级实则无用的陈词滥调描述OKR：＂它将改变我们的工作方式。它将重新定义公司的成功。它将使我们更贴近客户。＂
　　这些都是事实，但当员工开始为自己设定新目标并努力时，它们对员工理解这些变化对他们实际意味着什么并没有什么帮助。
　　相反，更有效的做法是关注人们究竟需要做出哪些改变：
　　我们无需依赖有固定方案和功能发布日的路线图，只需设置每季度的检查日以评估我们在实现客户指标（如留存率、平均订单价值和获客成本）方面的进展。这意味着中高层管理者将不再向产品团队下达工作指令，而是由团队负责制定自己的计划，以最佳方式实现这些目标。此外我们还将提供培训课程和长期指导来支持团队实现转型。如果你感兴趣，只要联系你的经理，他们就会帮你开始。
　　5. 保持谦逊
　　一想到要在同事、会议听众或招聘官面前暴露自己的失败，你就会退缩，这很正常。但真正的谦逊展现出成长和学习的能力。它在你的故事中建立起信任，正是因为它表明你不是声称拥有全部答案，而是愿意根据需要学习和调整路线。
　　以我的经验，没有什么比承认自己站在别人肩膀上更能建立紧密联系了，你不可能在所有时间和所有事情上都是正确的。
　　就宣布OKR而言，谦逊的态度可能会是这样的：
　　你们许多人可能还记得上一次我们试图更新我们的目标设定系统。当时我是首席运营官，我是这一变化的主要推动者之一。你们许多人也会记得这项计划失败得有多惨。那是我的错。我推动变革的速度太快，却对如何支持组织度过过渡期缺乏清晰判断。我从那次经历中学到了很多，我将继续期待你们所有人的宝贵建议和支持，以确保这次OKR的推出获得成功。
　　会不会讲故事可能会成就或毁掉一项行动方案。不会讲故事的人甚至可能搞砸最棒的创意，而故事大师则能带着关心和同情向听众介绍令人望而却步的概念。这需要练习，但如果处理得当，故事讲得好，将对你的团队、公司和整个职业生涯产生重大影响。
　　来源：哈佛商业评论，作者：Jeff Gothelf
　　译者：Sail2008
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