哈佛商业评论企业危机管理的4种有效策略

　　过去几周，企业领导者的角色和职责发生了巨大变化。
　　在新冠疫情爆发前，高增长企业的CEO和其他高管都专注于促进创新、增加收入和扩大市场份额。
　　如今，这些领导者中有许多人必须就控制成本和保持流动性迅速做出决策。他们可能会遇到难以预料的障碍——供应链问题、团队数量不足以及运营挑战，这些都将极大地改变其角色和优先事项。
　　从始至终，他们和他们的团队一直在设法应对健康与安全问题，远程办公，以及在新冠病毒大流行期间支持他们的家人。
　　这个转变不那么容易。掌权者将在其尚未完全锻炼出领导力肌肉的领域接受考验，学习曲线将异常陡峭，他们需要从自己的领导和其他人那里获得指导。
　　我们的ghSMART研究团队对企业高管层进行了超过2.1万次的领导力评估后发现，要在危机中前进，领导者需要培养自己和团队的四种行为策略。他们必须以速度而非精度来做出决定，随机应变，信守承诺，保证效果。以下策略可以为领导者的关键行为策略提供指导。
　　行为1：以速度而非精度来做出决定
　　形势每天甚至每小时都在变化。卓越的领导者能很快地处理可用信息，迅速确定哪些是最重要的，进而坚定地做出决策。
　　在危机期间，认知超载赫然耸现，信息不完整，利益与当务之急可能会发生冲突，情绪和焦虑感高涨，很容易导致分析瘫痪，并由于矩阵型组织达成共识的本能天性而趋向恶化。
　　今天领导者必须打破惯性，让组织接受业务连续性的培训，同时通过专注于少数最重要的事情来增加中长期成功的几率。一个简单、可扩展的快速决策框架至关重要。
　　领导者应当：
　　定义优先事项。确定并传达三到五个最重要的事项。在危机早期，这可能包括员工的安全和关怀、财务流动性、客户关怀和运营持续性。将确认的问题记录下来，确保领导层与之保持完全一致，并随着事态的发展做出方向调整。
　　做出明智的权衡。你所概述的优先事项之间可能会产生什么冲突？在紧急事项和重要事项之间呢？在今天的生存和明天的成功之间呢？卓越的领导者不会考虑全部可能性，而是以任务优先级为评分机制，强行做出权衡。
　　任命决策者。在你的中央司令部＂作战室＂里，确定谁拥有什么职权。在可能的情况下，授予一线人员决策权，并清楚地说明谁、什么时候、需要对哪些方面进行升级。你的默认做法应该是将决策向下推动，而不是向上。
　　欢迎行动，不要惩罚错误。失策总会发生，但我们的研究表明，不采取行动会更糟糕。
　　行为2：随机应变
　　成功的领导者能够对不断变化的环境进行提前预测。他们从各种不同的来源搜集情报信息，不担心承认他们不知道的东西，并在需要时引入外部专家。
　　领导者应当：
　　决定不做什么。暂时搁置大型方案和大型开支，果断确定优先顺序，并将你＂不做什么＂的选择公之于众。
　　扔掉昨天的剧本。以前驱动结果的操作可能不再有意义。卓越的领导者会迅速调整并制定新的进攻计划。
　　加强（或建立）与一线人员的直接联系。在分诊的情景下，对现场发生的事情当场进行准确了解非常关键。无论是运营供应链、管理废物处理公司，还是监管一家制药公司，领导者都必须尽早地进行经常性情景评估。一种方法是构建一个由当地领导者和意见领袖组成的网络，他们能够就危机的影响以及客户、供应商、员工和其他利益相关者的观点发表深刻见解。技术能把各方聚到一起。考虑构建内部维基百科，利用它对问题、解决方案、创新和最佳实践进行描述。高效的领导者会将触角伸向他们所处的全部生态系统。
　　行为3：信守承诺
　　即使许多挑战和因素超出其控制范围，卓越的领导者也会在危机中承担自己的个人职责。他们会调整团队焦点，建立新的绩效监督标准，创建问责文化。
　　领导者应当：
　　时刻留意每日优先事项表并与之保持一致。领导者应当简明扼要地列出其五大优先事项（不超过半页纸），并确保上述事项一致。经常（即便不是每天，最好也应当每周）回顾不符合这些项目要求的绩效表现，并确保领导者与直接下属分享这些信息。每天或每周结束时回顾并更新你的＂黑名单＂。
　　设置KPI（关键绩效指标）和其他绩效衡量指标。选择三到五个最重要的指标，让领导者定期逐一进行汇报。
　　保持身心处于战斗状态。要信守承诺，领导者必须保持沉着冷静，即便其他人正在丧失理智。建立生活自理常规：健康饮食，锻炼，冥想，或任何对你最有效的方法。针对精力、情感和风险应对机制做足储备工作。
　　行为4：保证效果
　　在危机时刻，没有什么工作比照顾好团队更重要了。高效的领导者理解团队的环境和干扰，但他们会设法吸引和激励团队，一目了然地传达新的重要目标和信息。
　　这一点特别值得注意，因为尽管新冠病毒大流行当然是一场卫生危机，但它也引发了一场金融危机。领导者需要经常反复重申新的优先事项，以确保在这个压力重重且不断变化的时期里持续保持一致。
　　领导者应当：
　　与团队成员保持联系。每天至少五次＂脉搏检查＂，在日历上划出时间来做这件事。首先在个人层面上建立联系，然后聚焦工作。我们认识的一位领导者每周五下午通过Zoom与直接下属进行30分钟的＂放松＂会议。大家分享各自的思想状态，以及本周亮点和低谷时刻。
　　深挖团队参与的潜力。当沟通出现问题，领导者在缺乏团队信息的情况下采取行动时，其工作成果就会低于平均水平，远程办公时这更容易发生。
　　需要时要寻求帮助。卓越的领导者明白，他们不可能事事亲力亲为。一定要确定团队结构并安排不同的个人来支持关键工作。
　　确保同时关注客户和员工。支持客户：主动出击，但首先不要对客户造成伤害。在你的客户群中跟踪和记录信息。为了加强关系和建立信任，不要把注意力放在自己身上，而是要探索如何才能真正帮助你的客户——例如，提出付款计划以缓解其流动性紧缩，或提供公益性服务或实物服务条款。支持员工：以同理心和专注于安全和健康来领导员工。在动荡时期，同情心大有帮助。设法为那些无法远程办公的一线员工提供物质援助，比如急救员、快递员和垃圾清理员。
　　收集并放大积极信息——成功、善举、已克服的障碍。许多公司都有一个崇高的目标，比如拯救生命，制造医疗设备，帮助市场更有效地运作，或者提供快乐。不管你的目的是什么，每天都要颂扬你的英雄（通常是无名英雄）。在这一艰难时期，仅仅保持高效率就是一种英雄行为。
　　培训团队的危机管理能力
　　作为领导者的领导者，你要在有限的反应时间内应对新的不断变化的优先事项。在支持与培训方面的小投入对提高领导者的效率大有帮助。
　　危机时刻会透露出你的下级领导者的许多信息。一旦当前火势得到控制，你有片刻喘息之机，想一想，谁在应付自如，谁在勉力支撑，为什么。想一想，在后危机的世界里，这些角色将发生哪些变化，你的关键高管是否为成功做好了准备。
　　最后，也是最重要的一点，问问自己，不管是在当前的危机中，还是在渴望已久的明天、新常态尘埃落定之时，你想让谁坐上谈判桌。
　　来源：《哈佛商业评论》，作者：Chris Nichols等
　　译者：Sail2008
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