销售经理的自述医药代表的培养

　　还记得09年我从外企DSM岗位离职，转去一家民营企业做地区销售管理工作，在短短七个月时间内我招聘了6位医药代表，经过专业化的培训和辅导后帮助他们从职场小白成长为能独当一面的团队业绩主力军。回顾我带他们的整个过程，我主要做了如下四个方面的工作：
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　　首先建立学术推广的思维模式
　　我们留心观察行业现状就会发现，多数情况下国内企业做专业化的学术推和外企相比医生还是认可外企的专业化推广，究其原因，产品固然是非常重要的一个原因，但我以为，企业的每一位医药代表在每一次的拜访过程中，是不是专业化，学术化的，这才是最为关键的原因。
　　外企的每一位医药代表通过不断的培训和平时地区经理的辅导，他们在拜访医生时，基本都可以做到主要和医生讨论公司产品的使用，了解医生对产品适应症的把握，通过出示公司相关的产品临床资料和研究报告，来改变医生对产品的看法。
　　基于此种考虑，我在辅导这六位医药代表时，每一次陪同他们去医院拜访医生，都强行要求他们必须出示资料，必须谈到我们产品在该科室的适应症，甚至要求他们，即使有的时候医生根本不理你，不愿意听你讲产品，你就算是自言自语，也要把我们产品相关的适应症，用药方法讲一遍。
　　通过这种方法，来强化这些医药代表的学术推广思维模式，我告诉他们，学习的模式也是这样，先强迫自己记住，强迫自己运用，然后才能够形成习惯，最后才能够运用自如。
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　　其次要理解学术推广的本质
　　对于处方药医院营销，如何做到销量的持续增长？
　　不断开发新客户，开发新科室固然重要，但是最为重要的，也是最难做到的是不断拓展我们产品的适应症，提升现有医院、现有客户的销量。
　　这些仅仅通过代表的个人能力是不可能做到的。这是一项系统工程，需要公司整体的学术推广模式来运作，这就是学术推广的本质，帮助我们的产品拓展适应症，让所有的医生接受我们产品所有的适应症，这个才是我们最为重要的工作。
　　在平时的销售辅导中，我教这6位医药代表进行所有目标客户的处方情况分析，重点分析医生对我们产品适应症的接受程度，制作了相应的表格进行统计，然后寻找到有潜力的重点客户，制定相对应的推广方式。
　　对于有共性的问题，我们组织了相应的学术活动，请知名的专家教授来讲课，进行集体的演讲和讨论；
　　对于某些医院某些科室单独的问题，进行科室会议和院内会议，由产品经理或者培训我们的代表自己来讲，总之去改变他们对我们产品的看法，在我们介绍的适应症上面使用我们产品。
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　　夯实学术推广的专业技能
　　对于一线代表而言，我认为有两点最为重要：
　　一是面对面拜访的技巧；
　　二是面对很多医生幻灯演讲的技巧。
　　我带这六位医药代表时非常重视这两项技能的辅导和训练。
　　我首先告诉他们，知识是学来的，但很容易忘记，能力是练出来的，练出来的能力永远不会忘记。就像我们都会骑自行车，半年不骑，给你一辆自行车你照样还是会骑。
　　所以我非常重视对他们的能力训练。每一次开周会，我都会亲自给他们讲销售拜访技巧的理论课，然后立刻根据我们平时拜访的真实案例进行演练，每一位都要演练，反复演练，直到过关。
　　这6位医药代表，每一位我都帮助他们独立进行了一次科室的幻灯演讲，他们每一位都是从事医药代表工作以来的第一次演讲。
　　在每一次幻灯演讲前，我都和他们一起讨论制作相应的幻灯片，每一个人，针对不同的科室，幻灯片都是不同的，要适应他们自己的思维逻辑；
　　做好了幻灯片，我要求他们每一个人首先讲给我听，直到我认可，然后在周会上面讲给所有同事听，直到大家认可，最后才可以真正到科室去，讲给所有的医生听。
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　　最后帮助他们学会面试技巧
　　在外企做地区经理时我接受过非常专业的目标选材培训，所以我非常清楚外企面试每一个问题背后的目的和考核的要点，我把这些也完完整整的告诉了这六位医药代表，让他们有了很好的思维模式和专业技能，也学会如何更好的展示出来。
　　当然我也告诉他们，很多的答案，很多的具体事例，编是编不出来的，就是你编了前面，面试官同样可以通过后面的问题，来判断你前面讲的是你真正做过的，还是你编出来的。
　　所以要想以后有更好的发展，最重要的是，把握现在，好好学习，好好努力，好好实践，因为真正的业绩是做出来的，真正的能力是练出来的。
　　其实作为一位团队的管理者，对于团队每一位成员的培养是最为重要的，只有把大家都教好了，我们才能够真正成功。
　　孙子兵法说＂不教而战谓之残＂，我们不仅要教正确的技巧和方法，还要教正确的思维和理念。真正做到了这些，我们这些团队管理者也是非常快乐的，我为这六位过去的下属和同事感到骄傲和自豪，衷心祝愿他们在未来的职业生涯中走的更好，飞的更高。