项目周期短，如何高效管理？

　　近几年，基础设施配套建设依然是国家与地方热衷的投资与发展板块，项目的设计与建设呈现出一定的＂短、平、快＂趋势，项目勘察设计周期越来越短。由已在进行的项目来看，从进入初步设计阶段开始，工期要求普遍较紧，很多项目给勘察设计预留的时间很短，因此，在具体操作项目时，需要勘察与设计双方高效配合完成各项工作，那么在此背景下，如何充分发挥效率、优质按期完成建设方的勘察任务，是我们面临的一个棘手问题，期间会经历很多痛苦与无奈，需要我们及时总结经验，并指导后续的其它项目管理。
　　首先，勘察设计单位的协调工作，以公路建设为例，初步设计阶段线位拟定后，勘察部门投入力量、进入实地开展工作，期间设计方的线位由于各种原因，时常会发生一定的变动，甚至在临近工期节点时，部分路段仍然存在变数，这就给勘察方很大的时间与成本压力，勘察方的投入是实实在在且必须有一定的周期才可以完成，线位的摆动 ＂弹指一挥间＂，大量人力与物力投入的劳动成果即灰飞烟灭，同时耽误总工期。因此，除了勘察方要项目开始之初就要真切地领会这一点外，需要设计方对基础资料的提供有一个准确的认识，不能简单地以设计单方的各完成节点为工期安排的依据，应该全盘考虑勘察设计的总过程，充分认识到勘察对时间的硬性要求。勘察设计的团队组建要十分合理，加大勘察工作的影响力，加强勘察分项负责人的职能作用，而不仅仅是将各调整结果告知并要求其何时完成，在项目勘察设计周期短的情况下，有很多团队有很好的默契配合能力，但不排除仍然存在以上说的各种不可控风险，故项目团队内部的沟通、协调工作尤为重要，且从源头上就要建立环环相套、有序配合、全局意识的工作理念。
　　第二，勘察分项团队如何提高自身的运营效率。这一点很多人都有丰富的管理经验，关键在于项目负责人如何管控项目的总体进度，如何将分解工作落实到位，如何在目标明确的前提下，充分发挥项目团队的工作热情与耐力，在工作中如何把握团队成员的微妙情感变化并予以疏导。虽然勘察分项工作与建设方及职能部门的沟通工作总体较少，主要工作在于勘察技术成果的实现，但不代表勘察分项负责人只要将任务简单拆借并予以分配，就能保证项目的顺利进行，从一定程度上来讲，项目负责人即充当了经理人的角色，不但要对勘察技术质量进行控制，而且要具备优秀的领导能力，认识到这一点，才能更好地制定各项管理措施，更好地管控项目的总体运行。
　　第三，单位（公司）的考核与管理。优秀的团队需要强有力的后勤保障，在责任清晰、分工明确的条件下，单位需要有明晰合理的收入分配机制，充分调动项目组的主观能动性与积极性，并且结合各单位的实际，将分配机制落实到实处。在单位业务量饱满的情况下，勘察部门要切实协调好各项目组的工作关系，优秀员工的能力突出，那么如何保证其业务量大的情况下仍保持足够的工作热情并保证必要的工作质量，在组建各项目团队时，如何协调各团队人员的配置并充分尊重各团队的工作个性，充分表达工作的目标化管理模式。管理措施易于建立，但关键在于落实，这是单位管理层面应该最值得关注的地方。勘察设计行业加班加点是家常便饭，那么，单位的经营思路、文化建设、人性化管理模式则是当下最值得期待与思考的方面。结合实际、大胆探索、勇于实践、营造氛围、持续发展。
　　第四，切实领会动态设计理念。不仅仅是勘察设计周期短，很多项目施工周期也存在类似情况，再加上很多额外因素，建设期的设计方案动态调整是一个必要的环节，勘察人员要领会何为动态设计，为何要进行动态设计，同时如何进行动态设计。勘察设计是连环式的服务，必须充分领会设计意图，提高勘察效率，在勘察设计的不同周期进行不同的勘察服务工作。
　　第五，加强平台建设。无论是单位内部平台，还是网络交流平台，都是十分有效的沟通平台，是提高办公效率、提升从业水平的有效途径。单位内部建立平台，一方面是数据库的建立，提供检索、应用、分享方式，提高效率，适应大数据时代的发展要求；另一方面组建平台可以实现单位的集约化管理，使每一次的沉淀真正转化为单位自身的核心价值。网络交流平台不仅对从业人员的自身素质提高具有作用，而且让岩土行业从业人员真正地能融会交流，促进整个岩土行业的不断前进，如本网络平台就是很好的交流与成长平台。
　　总之，勘察设计是一个统一的整体，虽然存在责任与权利的明确划分，但是，高效配合，在当下的总体环境下，是特别值得思考的地方。