城镇化建设加速推进新时代新国企迎来绝好机遇

　　县域城投公司作为县域建设的主力军，受益于近年来推进以县城为重要载体的城镇化建设的新型城镇化政策趋势，迎来了重要的发展机遇。伴随着地方城投平台整合重组浪潮，各地政府纷纷推动实力较强的县域级城投平台进一步做大做强。
　　在此背景下，笔者正在服务的某县域城投平台W集团正根据当地市政府的统一部署安排，接受同类型地方国企的划转，有效扩大经营性资产规模，加快推进集团化管理的工作开展。
　　但如何遵循国企改革的要求，做好集团各类产业板块的市场化管理，有效配置集团各类资源，提高整合后各板块之间的协同效应，进一步提升集团整体竞争优势，充分发挥整合重组112的作用，是摆在W集团面前的首要任务。
　　笔者和团队结合W集团的实际情况，与W集团相关领导共同探讨，初步提出五位一体集团化管控模型，帮助W集团在新时期构建起集团化发展、板块化经营、专业化管理的集团化管控体系，助推企业高质量发展。
　　我们认为，五位一体集团化管控的主要内容包括：
　　1、集团管控模式与组织定位如何管？
　　2、总部组织建设与集团架构优化谁来管？
　　3、以管控条线、权责清单和制度流程为核心的管控运作机制管什么？
　　4、建设市场化、契约化的薪酬绩效体系如何有动力？
　　5、115N为核心的数字化管控信息系统如何扎实落地？
　　集团管控模式与组织定位
　　如何管？
　　集团管控本质上是对企业业务活动进行集分权控制，而集分权的程度受到企业发展阶段、战略方向、规模布局、行业特点、管理水平、信息化水平和企业文化多种因素影响。
　　通常，集团管控有四种管理模式：运营管控型（高度集权）、战略运营型（相对集权）、战略规划型（相对分权）、财务管控型（高度分权）。
　　对于权属企业采取哪一种管控模式进行管理，需要结合集团和下属公司的实际情况。
　　集团方面，集团化发展成熟度越低、集团业务资源关联度越高、集团产业布局和业务结构越集中，就应更加采取集权化的管控模式，如运营管控和战略运营型管控；子公司方面，公司业务成熟度越高、竞争环境越激烈、企业管理越规范，就应采取更加分权的管控模式，如财务管控型和战略规划型管控。
　　W集团作为县城主要承担城市基础设施投融资和建设的平台公司之一，在完成政府交办的城市基建任务的同时，快速发展了房地产开发和商业运营服务为核心经营性产业，目前集团拥有四个产业板块，分别为城市开发、城市建设、城市运营和金融投资。
　　鉴于城市开发板块的对于集团整体营收利润具有较高的贡献度，事关集团整体经营安全，我们定义城市开发板块的三家子公司为一类权属企业。其他产业板块，如城市建设、城市运营和金融投资板块的子公司，目前经营规模较小、对主业依赖大，部分公司属于市场化业务试水，我们定位为二类权属企业。
　　两类权属企业在管控程度上有所不同：
　　一类企业：侧重于战略运营型管控，在企业经营的关键业务环节，如重大投资决策、重大技术方案、成本概算、大额招标、大额资产处置及重大人事调整，集团都将给予重点把关和管理；
　　二类企业：侧重于战略规划型管控，对于较成熟业务给予一定放权，加强对经营结果的考核评价，对于孵化型的业务总部将给予一定的资源和技术的支持，鼓励子公司快速做强做大，为集团发展提供新的增长点。
　　不同的管控模式对于集团总部和子公司有着不同的组织定位要求。
　　我们建议，集团总部作为战略统筹主体，以战略规划、资源配置、服务支撑、考核评价作为核心职能，根据集团发展战略及管理要求聚焦于平台能力建设，着力打造集团战略规划平台、投资决策平台、资源配置平台、专业服务平台、考核评价平台。
　　子公司作为经营实现主体负责业务拓展、实施和利润实现，主要体现四个方面作用：经营发展主体、业务操作主体、成本控制主体、利润实现主体。
　　总部组织建设与集团架构优化
　　谁来管？
　　明确了集团总部和各下属企业的组织定位后，企业需要回答组织功能如何建设（谁来管？）的问题。
　　企业组织机构的设计分为组织优化和组织再造两个层次。
　　所谓组织优化，也就是在现有组织架构的基础上，对于不合理的职能设置、部门设置等进行局部的优化调整；而组织再造则是面向集团战略的、对于总部组织、下属企业组织的全面重新设计。
　　W集团过去的总部组织设置是典型的大开发部架构，除了维持集团总部日常运转的党政、综合、人力、法务、信息、督查、审计、财务、投融资等管理条线部门，还有体现业务管控的运营、技术、成本、品控、招标、工程部门等业务条线部门，原有下属地产子公司实质上为项目部，不具备独立操盘完整项目的经营能力，关键业务环节均由集团总部进行把控。
　　随着W集团迈向集团化组织转型的深入推进，我们建议在总部层面进行部门架构调优，保持符合总部定位的职能部门，进一步精简部门数量，并将原有总部负责的项目开发运营部门及人员均转移至原有地产子公司，集团总部做精做强，子公司做实做大，各类项目做好做优。
　　对于新划转的两家房地产为主的国企，W集团需重新考虑如何加强新划转公司和原有地产业务的协同发展，进一步优化产业布局和业务升级，支撑集团新一阶段的快速发展。
　　我们建议W集团按照专业化定位、板块化整合的思路，明确各子公司的主业方向和经营重点，逐步推动业务范围相似的子公司进行重整合并，市场化业务能力弱的子公司予以剥离注销。
　　城市开发板块：原集团所属地产子公司进一步做实后，与新并入的两家房地产公司共同组成城市开发板块，成为并列的三家具有独立地产开发业务能力的子公司，在集团化整合初期采取赛马不相马的策略，支持三家子公司独立发展、互相竞争，未来开发板块做大后，可进一步推动三家子公司进一步整合，一种方式是合并成一家规模实力更大的综合性房地产公司，另一种方式根据各自竞争优势，分别向细分领域发展，打造专业化房地产公司。
　　城市建设板块：原集团下属各类工程建设公司，根据业务范围的不同，划分为基建工程公司、路桥工程公司、园林工程公司和材料贸易公司，构成城市建设板块，积极参与县城新一轮城镇化建设。
　　城市运营服务板块：原集团所属的物业公司和新划入地产公司的物业部门合并，成立新的物业公司，与原有营销公司、商管公司共同构成城市运营服务板块，将集团存量经营性资产的运营盘活和价值提升作为未来发力方向。
　　金融服务板块：金融投资作为集团向国有资本投资平台转型的新兴板块，目前处于起步阶段，初步以融资租赁、金融担保、小额贷款为基础业务，后续将不断整合产业金融资源，持续完善产业投资和金融服务布局，支持集团打造成为国有产融结合投资控股集团。
　　以管控条线、权责清单
　　和管控流程为核心的管控运作机制
　　管什么？
　　管控运作机制回答了集团管控中管什么、管多少、管多深的问题。
　　其中管控条线是指某项具体的管理事项，在集团企业的管理中，这项工作往往既存在于集团总部，也存在于下属企业，且总部与下属企业在这项工作上还有互动关系。
　　权责清单是指管理事项的权责界面，代表与管理事项有关的不同组织和岗位应发挥的责任大小，集团型企业往往会通过专门的《授权手册》或《权限管理手册》等文件，详细、明确地说明集团对下属企业、企业负责人的授权范围和深度。
　　管控流程则代表了管控条线中的关键事项的活动运作流程，是支持权责清单进一步落地的重要内容，也是集团后续实现数字化管控的重要前提。清晰完整的管控流程回答了什么时间做什么事，由哪个部门岗位负责配合，需要什么文件信息输入，产生成果文件方案，明确达成什么效果。
　　如何确定适合W集团的管控条线和权责事项？从思考维度上，需要结合监管合规、公司治理、资本运作、能力成熟、产业整合、培育孵化、利益驱动、风险经营等八个维度综合考虑。
　　我们围绕W集团当前管理基础和经营重点，结合各业务板块的能力短板，共选择战略管控、投资管控、财务资金管控、资本运营管控、经营预算管控、成本管控、项目进度管控、招标管控、质量安全管控、资产管控、审计管控、风险管控、法务管控、信息化管控、人力资源与干部管控等十五个重点管控条线，并明确每个条线总部与子公司的权责界面，并针对不同管控模式的子公司进行差异化设计，充分体现集团层面的管控意图和子公司的现实能力约束条件。
　　建立市场化、契约化薪酬绩效体系
　　如何有动力？
　　建立市场化、契约化的薪酬激励体系是国企改革三年行动、十四五规划和投融资平台转型政策的具体要求，其核心要义就是推动平台公司及其下属公司建立自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展的市场化运营模式，充分激活子公司市场化经营的内生动力，增强组织活力，发挥经营班子成员的主观能动性，实现激励与约束相适应、企业效益与员工收入增长相挂钩，为平台公司市场化转型提供有效的激励保障。
　　W集团当前的绩效激励的难点在于内部过于讲公平、少差异，对外薪酬吸引力低，不同产业的子公司负责人薪酬水平没有差距，薪酬激励手段单一，中长期激励缺失，绩效考核刚性不足，考核指标难量化等。我们针对W集团的情况提出以下薪酬绩效改革思路：
　　第一，建立以岗位价值为核心的宽带薪酬体系，梳理集团职位序列，参考外部薪酬数据，确定集团各岗位的薪酬等级，设计直观有效、简洁明了的薪酬管理矩阵，方案设计趋简约化。
　　第二，对于涉猎不同行业的权属企业经营班子，我们在在现有薪酬体系的基础上，重点参照外部行业情况，引入行业差异系数，优化薪酬计算挂钩方式，在企业经营班子薪酬结构中体现行业收入水平，并与企业经营结果刚性挂钩。
　　第三，依据三项制度改革政策，设计多元化的中长期激励模式，包括项目效益奖、项目节点奖、专项激励等，体现激励模式的多元化。
　　第四，自上而下层层分解集团战略目标，构建三级绩效管理体系，针对子公司考核，综合设计共性与个性相结合的考核指标体系，充分发挥绩效管理的战略导向作用；针对员工考核，建议实行KPIPPI加减分项为核心的绩效考核计划。
　　115N为核心的数字化管控信息系统
　　如何扎实落地？
　　现代企业管理离不开信息系统与数字化，同样，管控体系的建设和应用也离不开数字化的有力支持。随着国家持续推动国企进行数字化转型，深刻理解数字化转型对于平台类国企的关键作用，对于平台国企的高质量发展具有重要意义。
　　我们认为，数字化是W集团管控固化落地的重要途径和有力保障，是学习引入行业最佳实践的有效手段，W集团数字化管控系统应以集团管控体系为引领，以推动集团转型发展、提高综合竞争力为目标，对业务架构、应用架构、数据架构和技术架构进行统筹规划设计并实施，全面构建业务支撑战略、数据服务业务的数字化管控体系顶层架构。
　　业务架构方面：基于集团总部子公司项目部三级管控体系，统一规划和搭建了核心管控流程体系，支持十五项核心管控流程的全面在线化运行，建立了横向协同、纵向贯通的端到端流程体系。
　　应用架构方面：聚焦健全管理体系、提升管控能力，基于企业管理能力支撑需求和业务管控需要，打造115N数字化平台，具体包括1个数据经营分析平台、1套预算管理平台，5大集团管控平台（投资决策平台、建设项目管理平台、资产运营平台、财务资金管控平台、协同服务平台），N个产业支持系统（产业建设运营、城市建设开发、城市运营服务）。
　　数据架构方面：构建主数据管理体系，健全数据管理组织、制度、流程和运行机制；建立集团级和板块级主数据，规范数据标准，在全集团实现主数据管理书同文，车同轨。
　　技术架构方面：采用基于双模IT、云原生、混合云架构设计的明源云天际PaaS平台，构建企业级零代码、低代码PaaS层平台应用，通过敏捷开发、全域集成、流程驱动、数据智能、科技创新能力帮助W集团构建一体化的数字化技术基础设施。戳此了解天际PaaS平台
　　结语：
　　我们相信，以县城为重要载体的城镇化建设将在未来510年内为县域城投公司的发展带来重要的历史机遇和战略契机，而对平台公司监管约束趋严、防范地方负债风险暴雷的要求会进一步推动县城内城投公司进行重组整合，未来集团化管控将成为县域城投公司面临的重要课题，我们希望基于实践总结的五位一体集团管控模型能为县域城投公司的市场化转型和高质量发展提供积极助力，以数字化转型催生新时代发展新动能。