杨三角广为人知，近年来还基于此开发了组织能力调研，由青藤大学、KNX等对很多企业进行调研。然而，一个统一而泛泛的模型，能适用于千差万别的广大企业吗？和调研数据进行对比分析，对一个企业来说有没有必要？一番思考后，笔者发现问题不少，在此写出来和大家分享，欢迎探讨。 01
杨三角及其调研 杨三角模型大家都比较熟，不多介绍。其中的6项组织能力分别是：用户导向、敏捷、质量、创新、成本、执行。组织能力调研是将这些能力和3个员工维度形成调研问卷，由员工进行李克特式的评分，形成行业数据库，然后进行对标，发现能力的强项和短板，如下图所示： 例如在＂敏捷＂维度上，某企业的数据是81%，分位值是P48，而行业平均是＂83%＂，那么可以认为该企业的＂敏捷＂能力比较低。 和行业数据对比分析，这个思路陡然看上去，非常正确：能力强弱，不就是对比出来的吗？当然要和外部水平进行对比啊？实际果真如此吗？我们往下看一个例子： 02
当三大电商用上杨三角 假如三大电商：淘宝、京东、拼多多都用了杨三角的组织能力调研，数据出来后，大致如下图。如果分别向马老师、东哥和黄峥汇报，大家觉得三位大佬会十分认同，诚恳接受，还是会发生如下对话中的情况？ 淘宝杨三角：根据组织能力调研结果，淘宝的产品数量多、服务好是优势，但质量、速度弱于行业均值，是明显的短板，比京东差很多，需要提升。 马老师：Tell me why, 为什么要提升？ 杨三角：因为比行业均值低。 马老师：bullshit！低就需要提升吗？你懂淘宝的战略吗？我们的定位是万能的淘宝，当然要数量多、服务好，我们才不会像京东那样，投入重资产去自建物流搞快递。我们的目的是培养京东，而不是去做京东，understand？ 京东杨三角：调研结果显示，京东的质量和速度这两项能力比较强，但是商品数量、成本两项比较弱，品类不如淘宝多，成本没有拼多多低。根据调研，京东应该继续巩固质量和速度优势，并提升商品数量、成本两个弱项。 东哥：京东哪里强哪里弱，我清楚得很，不用你来告诉我。我还缺什么能力，你能告诉我吗？还有，你是想让我们面面俱到、样样精通是吗？ 杨三角：根据模型来说，确实如此。 东哥：哼！知道我讲的一拖三理论吗，客户体验好，物流快，成本低是不可能三角，企业充其量只能做到两角，不可能三角都做到。你是大师，你告诉我怎么做？ 拼多多杨三角：拼多多只有一个优势，就是成本，其他各项均较弱，尤其是产品质量，迫切需要提升。 黄峥：（笑）一个优势不够吗？ 杨三角：不够，你的短板会阻碍你。 黄峥：（继续笑）五环外的用户都是什么需求，你了解吗？拼多多不会学京东淘宝，也不能学京东淘宝，知道为什么吗？如果你回答不了，那就回去读完十本战略的书再来吧！ 大家觉得哪种情况更可能发生呢？ 如果不考虑战略，不考虑企业之间的差异，那么杨三角的调研是有价值的。它就像一面镜子，可以照出一个企业组织能力的样子，孰高孰低，看上去一目了然。但是，一旦加入战略这个因素，一旦考虑到企业之间的巨大不同，这个镜子还有多大价值，就很难说了。 组织能力，是战略背景下的组织能力，脱离战略，空谈组织能力毫无意义。杨三角列出的这6项能力，对你的企业都适用吗？未必，因为它们是通用的、统一的，真的适合你的企业吗？大企业和小企业的组织能力一样吗？初创期和成熟期的企业一样吗？金融和制造企业一样吗？估计杨老师对此早有考虑，说这些对企业而言都是非常重要的能力，必不可少。但是，不同企业、不同阶段还是有区别的，一个泛而全的模型，注定只能是普查，告诉企业已知的东西，不可能做到精准。不能精准，则价值不大。 而且，组织能力要达到什么水平，是由战略要求决定的，而不是行业对比出来的。你的质量比行业水平高，就够了吗？可能和战略相比还远远不够。你的创新能力比行业弱，就一定是短板吗？有可能当前战略要求不要创新，弱就让它弱去吧！如果盲目和行业水平对比，很有可能误导，让你掉坑，该加强的能力不加强，该削弱的能力不削弱。 如果你不知道自己的战略是什么，该聚焦对准什么，你就不应该去奢谈组织能力。战略清晰了，自然就有定力，知道自己需要什么能力，这些能力要达到什么水平。换句话说，组织能力不应该以行业对标为准，而是以战略要求为准。盲目以调研来评价自身的组织能力，就像不瞄准乱开枪，轻则浪费弹药，重则误伤自己。
