华为对销售的要求每天都在客户身边出没

　　一名优秀的华为客户经理，通常会将80%的时间花在客户身上，与客户保持着密切的接触和联系，甚至常年在客户那里上班，与客户打成一片，第一时间了解客户的需求，解决客户的问题。
　　文：沈小滨（中国企业领导力发展中心首席领导力顾问）
　　责任编辑：胸怀天下
　　任正非的10大领导力艺术之四：
　　做好绩效管理，激活组织、激活个体，让雷锋不吃亏，让战士爱打仗
　　绩效管理是最好的系统，绩效管理也是最坏的系统。做企业，不是做慈善，不能没有目标，不能不考虑效率。做企业，无论从事什么行业，无论做什么产品与服务，都需要回答三个方面的问题，即价值创造、价值评价和价值分配。绩效管理作为一套战略执行与落地的抓手，就是服务于这一根本目的。
　　但是，绩效管理存在众多的世界级难题，比如，绩效到底是自己跟自己比，还是跟别人比？如何解决公平问题？绩效评价之后，要不要做强制性的绩效分布，比如对人按比例进行区分，分成优、良、中、差等不同的等级？绩效结果要不要与薪酬挂钩？是强挂钩，还是弱挂钩更好？
　　很多企业绩效管理工作做了很多年，但是绩效并没有改善，团队的积极性也没有提升。究其原因，大多是把绩效管理做简单了，简单粗暴地做成了绩效考核。如何做好绩效管理的三大转型，即从绩效考核到绩效管理、从绩效管理到绩效领导、从绩效领导到绩效战略，是不少管理者关心的话题。其实，这里涉及一系列的原则问题。在这方面，华为的实践，华为的绩效管理原则，是特别值得学习的。
　　1）绩效管理的基本原则，一定不是强调公平优先。 如何从＂效率优先，兼顾公平＂到＂效率优先，就是公平＂，是企业绩效管理的初衷，首先需要在这一点上达成共识。这个原则变了，其他的各种绩效管理手段、方法与流程，也会因此而不同。在绩效管理方面，华为始终坚持如下三个基本原则：
　　要让雷锋不吃亏，对贡献者的价值认可是组织最大的公平，只要前面这批人是导向冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继地跟上，团队就会越打越强。
　　没有绝对的公平，在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。这才是最需要宣导的、正确的绩效管理文化。
　　耐得住寂寞，受得了委屈，懂得现实的灰色，才是真正的成年人。这是成年人法则。
　　2）不要过分强调组织的认同，人的一生中更重要的是自我激励。
　　华为在绩效管理方面，提出了如下三个方面的原则：
　　对于一个成年人来说，自己努不努力，跟组织认不认同，没有直接的关系，任何人都应该是为了自己的目标和理想而奋斗。
　　相信机会，但是拒绝机会主义。贡献与贡献被认同之间，可能存在延时，可能会有不公平；贡献与回报之间，需要资源条件，需要合适机会；反过来，企业的任何发展诉求，也都将构成员工个人成长的机会。
　　员工必须认识到一个基本的哲理：一个人在企业里的成功与否，从长期而言，永远与自己对企业的贡献程度成正比。
　　此外，华为在绩效评价中，有一个基本原则，首先是在纵向上自己跟自己比，跟自己年初所设定的目标比，把每一个人导向冲锋，导向做大蛋糕，导向超额完成目标计划任务；在这个大的前提下，根据目标的完成度，再在横向上与其他人相比，看谁的价值贡献更大，产出成果更多。
　　由此可见，绩效管理可以很复杂，也可以很简单。原则清晰了，绩效管理其实并没有那么难做。
　　图源：公众号＂蓝血研究＂
　　任正非的10大领导力艺术之五：
　　构建＂铁三角＂营销体系，让一线呼唤炮火，让客户价值最大化
　　企业的前端是营销团队，后端是研发与生产。前端与后端之间发生冲突，不能统一步调，不能协同运作，是经常发生的事情。销售为了拿下订单，签下客户，经常会过度承诺；而后端的生产与研发，需要遵守流程与规范，需要控制成本与质量，需要按计划开发与生产。这是所有企业都会面临的一个难题。
　　与此同时，很多客户都会抱怨一个问题，即一天之内，同一家公司有几拨人求见，介绍公司的产品与服务，他们可能来自不同的部门，也可能来自不同的产品线。
　　任正非独具慧眼，一方面学习美军在阿富汗作战的特种兵实践，另一方面把华为人在非洲一线项目投标实践中总结出来的销售管理智慧，升华为一种组织创新，叫做＂铁三角＂，这大概是华为最具特色的组织管理理念之一。＂让听得见炮声的人来决策，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作小组＂，＂形成面向客户的小团队作战单元＂，＂要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战＂——这些都是华为＂铁三角＂的精髓。
　　华为＂铁三角＂体系由三个角色组成：
　　第一个是客户经理，也叫销售经理， 简称为AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一名优秀的华为客户经理，通常会将80%的时间花在客户身上，与客户保持着密切的接触和联系，甚至常年在客户那里上班，与客户打成一片，第一时间了解客户的需求，解决客户的问题。在＂铁三角＂销售体系中，对客户经理的要求就是每天都在客户身边出没，时刻关注客户端的新的机会点。
　　第二个是方案经理， 简称为SR（solution responsible，解决方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在＂铁三角＂销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不仅是一名技术工程师，更不是客户经理的简单帮手，而是作为一个项目的总设计师、战略分析师和策划师，负责市场和客户方方面面的需求，拉通各方面的资源，以便让方案获得客户的认可，推进项目的成功。
　　第三个是交付经理， 简称为FR（fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到最后项目交付验收的项目管理。在＂铁三角＂营销体系中，华为对交付经理要求很高，他们需要全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见，直至最后完成＂交钥匙＂的使命。
　　客户经理、方案经理和交付经理，三个角色共同构筑了一个＂最小＂的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，做好全程的客户服务，确保端到端的项目交付，及时响应客户的各种需求，为客户创造真正的业务价值，提供全面的解决方案，从而将销售工作变成华为公司最具竞争力的一个独特武器。
　　三人一心，其利断金。华为的＂铁三角＂组织，其实是可以为绝大多数公司学习和借鉴的。
　　BLM模型的逻辑框架，图源：公众号＂华夏基石e洞察＂
　　任正非的10大领导力艺术之六：
　　如何构建一套战略执行系统
　　很多公司的发展，得益于中国发展的大势，跟着感觉走，跟着市场前进，多少年来，日子过得还不错，但其实这是一种野蛮生长。如今时代变了，在增量竞争的时代，如何从＂蒙着打＂转变为＂瞄着打＂，是需要精准战略的。那种草莽英雄的时代，一去不复返了。
　　比如，业务战略如何规划？市场如何拓展？商业模式如何创新？战略如何执行落地？组织能力如何保障？所有的这一切，不仅老板要想清楚，业务部门负责人也要通盘思考。把业务战略想清楚、说出来、做到位，是不确定性环境下，一家好公司、好团队竞争制胜的法宝。
　　华为在业务战略方面，有一套体系叫做BLM（Business Leadership Model），公司上上下下，每年做业务战略规划，都采用这一套体系。由此华为有了一套正规军的打法，这为华为的业务扩张和发展奠定了坚实的基础。
　　BLM业务战略规划体系一共包括10大核心要素，其中不仅有战略规划，还涉及执行落地。把战略与执行集成到一起，而不是割裂开来，将之看成一个系统，是BLM最大的特色之一。其中战略规划部分，涉及四项核心内容，即市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计；执行落地方面，涉及四项保障，包括关键任务、文化氛围、正式组织与人才。
　　值得一提的是，华为BLM模型还有一个应用原则，即业务战略的规划，一定要从两个差距分析开始。 一个叫做业绩差距， 通俗地说，就是自己和自己比。在华为考核指标中，最核心的指标就是经营指标，比如销售订货收入、销售毛利率、贡献利润率、销售总费用率、回款金额等。作为一家持续发展的公司，差距就是未来发展的改进点。 另外一个叫做机会差距， 通俗地说，就是不仅自己跟自己比，还要和＂大盘＂比，看自己是比＂大盘＂走得慢，还是走得快。比如，如果行业＂大盘＂年度总体增长了100%，竞争对手也增长了100%，但是自己却只增长80%，那就需要反省，就要寻找差距，搞清差距背后的原因，而不是沾沾自喜，满足于自己的那一点进步。
　　总之，战略源于对现状的不满，一方面是自己的现实业绩和期望业绩之间的差距，另一方面是对标行业以及与竞争对手之间的差距，这些都能激发团队内在的欲望和强烈的动力，去设计新一周期的业务战略，改变令人不满的现状，创造新的未来。（未完待续）