案例研究云智慧X某大型工程机械企业IT服务管理体系建设实践

　　摘要
　　某大型工程机械企业是全球领先的工程机械制造商，结合自身的信息化建设现状并兼顾未来扩展要求，与国内全栈智能业务运维服务商云智慧合作，启动IT服务管理平台建设，深化服务共享支持的落地实践，实现员工自助服务指标从0提升到40、员工满意度提升7、服务效率提升12。本案例详细介绍了该大型工程机械企业的IT服务管理体系建设实践，为其他需要升级IT服务管理的工业企业提供经验借鉴。
　　分享专家WairmannLi云智慧咨询顾问
　　专栏作者Summer字母点评分析师
　　01hr案例企业
　　我国某大型工程机械企业（以下简称A企业）是全球领先的工程机械制造商，作为一个拥抱创新、转型和敏捷文化的组织，A企业积极进行数字化转型，经过多年的建设，在IT运维各个层面初具规模和能力。
　　02hr业务挑战
　　A企业过去基于开源的OTRS（OpenTicketRequestSystem，一套集成的IT服务管理系统）开发了一套工单系统，可以将电话、邮件等各种渠道的服务请求归类为不同的队列、服务级别，主要由服务台人员通过OTRS系统来跟踪和回复客户电话、邮件工单，但是运营过程中面临四大问题，包括：
　　第一，问题重复性高。重复性问题占比约60，但可用性好的线上知识库建设缺失，导致服务台被动处理重复性问题，浪费大量人力和时间；
　　第二，用户获取工单进度困难。未实现域控集成，仅有部分服务台、一线、二线的用户数据，且没有进行消息集成，无法实现及时通知、响应、处理，用户自身难以获取工单进度；
　　第三，入口不统一。大量的工单未线上化，数据缺失，更缺失统计和考核；
　　第四，端到端流程不被重视。用户的工单从发起之后，未实现端到端的标准化流程，缺失SLA考核，难以推动工单的快速解决，同时工单满意度评价后的服务优化环节缺失，导致整体满意度不高。
　　因此，A企业结合自身的信息化建设现状并兼顾未来扩展要求，借鉴科学的运维体系建设方法论，糅合ITIL4、ITSS等标准和理念，于2020年9月启动IT服务管理平台建设项目，并选择云智慧作为本次服务管理实践的提供商。
　　（IT服务管理定义：IT服务管理是以流程为导向、以客户为中心、通过互动关系协同提供增值的方法，通过整合IT服务和组织业务，提高组织提供IT服务和对IT服务进行支持的能力和水平。）
　　云智慧作为IT智慧运维领域的综合服务商，在项目中承担了推咨询、搭平台、统技术的关键角色，与A企业共同实现建场景、促运营。
　　03hr解决方案
　　3。1建设规划
　　A企业结合业界ITIL4的先进理念，制订阶段性规划，希望通过标准化、在线化、数字化、国际化等手段，实现ITIL4管理最佳实践，并逐步建立强大运维基础，有了坚实的理论基础，组织就可以根据需要改变的方向引入改进并采用新技术，来应对数据和安全方面的更多挑战。
　　项目分两期进行，各期项目的关注点如下：
　　一期更关注用户侧的优化，主要是开展事件管理、知识管理、建议反馈管理等核心实践，深化知识管理建设，提高用户自主查询解决率、服务台的首问解决率、用户满意度质量，并通过个人、部门、管理者等不同视角的数据视图分析，定位用户事件运维工作的改善点和改善方向。
　　二期更关注系统侧的优化，主要是开展监控事件、问题管理、变更管理等实践。一方面，结合配置管理CMDB（ConfigurationManagementDatabase）的同步建设，开展监控事件管理、问题管理、变更管理等核心实践，优化IT与业务协作的模式，反哺和精准优化用户侧的事件申报频次，降低事件发生可能性，减少因不当变更带来的事件，释放服务效能，另一方面，结合服务请求管理的小规模实践，逐步探索自动化流程落地场景，开展部分计量计费的流程落地实践，提升资源消费的价值。
　　IT服务管理体系建设取决于企业的现实状况，A企业一期主要建设事件管理和知识管理的原因在于：
　　第一，A企业有专业的服务台团队，历史上梳理过初版的服务目录，但是原工单系统的用户体验一般，整体还是具备快速上线事件管理的基础，有迫切的换工具需求。
　　第二，A企业本身有历史的知识沉淀，但大多已经过时。因此，A企业本身有运维知识的应用场景，但是却没有很好的工具去支撑，希望借助新的工单系统，推动知识的优化迭代。云智慧提供的智能知识问答机器人，可以提高用户的自主查询解决率、服务台的首问解决率，以支撑知识管理的建设；同时支持知识精准度的收集和语义训练，让知识越消费越精准。
　　一期项目的建设目标如下：
　　3。2建设内容
　　3。2。1咨询经验
　　1）遵循顶层设计
　　ITIL4非常重视公司文化的建设，以避免落入常规孤岛式的工作方式，IT运维需要更好的与业务结合，并对协作产生积极影响。
　　因此，A企业搭建以管理层为核心的运维管理组织架构，以分管运维高层为领导、运维管理及外协团队为支撑，开展运维管理制度、运维流程体系的整体编制，基于咨询成果，规划全面的工具支撑。具体来看：
　　子部门平台管理部部长亲自挂帅，参加每一次重要的规范制度的上线评审会；
　　针对不同的流程，会有专职的流程经理，参与规范制度的内部定版讨论；
　　专职的具有ITIL背景的项目经理，参与ITIL规范制定相关的线下沟通、拉起线上会议。
　　2）标准化先行
　　A企业以标准化为基础，开展制定和应用过程，提升IT运维服务的质量，主要工作包含：
　　针对运维对象的操作标准化、能力标准化建设，A企业主导，云智慧配合；
　　针对运维活动的术语标准化、流程标准化、表单标准化工作，云智慧主导，A企业配合；
　　针对运维评价的SLAOLA制定、度量标准化工作，A企业主导，云智慧配合提供经验建议；
　　标准化是一切的前提，达成标准化的一致性要求，是服务质量提升的关键。
　　3）服务入口统一及用户主数据统一管理
　　统一服务入口，发布涵盖事件、服务请求、问题、变更等服务类型的服务目录；
　　统一用户主数据管理，集中授权认证；
　　通过个人、部门、管理者等不同视角的数据视图分析，定位运维工作的改善点和改善方向。
　　实现主数据管理以后，可以收敛来自于呼叫中心、邮件、飞书、微信公众号等用户侧的工单需求，实现真正的服务入口统一。
　　4）运维指标量化
　　为了控制流程的质量，必须为流程设置衡量指标。通过对指标的分析，可以有效地对流程的运行情况进行监控和改进，实现可视化监控。
　　3。2。2建设实践
　　A企业IT服务管理体系一期、二期项目的建设蓝图如下：
　　具体看一期项目的落地实践内容：
　　1）统一入口、用户为先
　　一期平台的核心模块建设，遵循ITIL4包含的保持透明、体验式设计、一切从简等指导原则，不仅收敛打通了不同的服务入口，也量身定制了交互性好的定制服务门户、自助商店等模块，同时借助智能问答机器人开展多样性知识共享区的互动，适时多关注用户的意见和评论，组织也能够获取更多来自用户的反馈，逐步推进知识的优化，共创良性循环的协作价值。
　　模块一：服务门户。重点突出，包含三大功能入口（个人KPI报表、服务运营大屏、自助商店）、两大业务入口（用户事件管理、建议反馈管理）、工作概况区、热门知识区、公告区，为改善用户体验，业务入口拥有一键提单（一键报障、一键反馈）的功能，定期更新对自助商店、热门知识区的Top排名；
　　模块二：自助商店。包含办公软件、工具软件、工业软件三个分区，以知识的形式呈现，其中，工业软件区以集团内部的核心工业软件为主，为促进常用的业务软件的优化，支持一键反馈、一键评分，其中一键反馈对应了建议反馈类型的工单需求；办公软件、工具软件涵盖了用户常用的软件工具类知识的统一共享和下载；
　　模块三：入口统一集成。实现呼叫中心、邮件、飞书、微信公众号、工业软件等多入口的统一集成，支持飞书、邮件、短信等消息通知方式，满足用户自助获取进度的需求并实时收集用户满意度；
　　模块四：智能问答。用户通过智能问答窗口，输入关键字以获取匹配的知识；对于智能问答无法解决的问题，用户可在问答窗口页面自主发起一键提单需求；用户可以对每次智能问答过程进行精准度反馈，以推动知识库的优化更新。
　　2）知识创新实践
　　A企业的运维人员一直有对运维知识的原生需求，在历史的知识沉淀基础上，一方面，通过服务支持过程，对运维支持提出了更多的知识新增和迭代需求，不断丰富知识类型和量级，提高了服务台的首问解决率，另一方面，用户自助使用智能知识问答机器人，也提高了用户的自主查询解决率。
　　知识库模块在建设过程中，一方面通过对用户自助知识问答的精准度的收集，让知识越消费越精准，另一方面，服务台安排了专门的知识库词库训练员，按照不同的词汇组合，对推送的知识进行训练，让知识越训练越精准，提升了知识管理建设的质量，最终知识问答推送的答案，既能够有一定的基础数量级，也能够按照匹配精准度进行排序。
　　A企业同时在知识管理方向上开展了自身的创新实践，对于知识管理的范围定义，不仅限定于FAQ类的IT运维知识，也会有自助商店知识区来补充内容。
　　往往用户会咨询，怎么下载？到哪里去下载所需要的办公软件？，或有一些知识需求，比如优化磁盘空间、消除邮箱卡顿、软件激活等，可通过已有的自研小工具来提供，以前桌面运维人员在响应用户时，需要现场去帮助用户处理，现在若有一个逐渐积累丰富并带有使用简介的小工具，就可以直接发给用户，让用户去自助解决，这样或可让更多运维人员从支持的奔波中释放出来。
　　3）服务运营
　　A企业每月开展服务运营月报的设计和输出，包含基线分析突出问题奖励分明未来改进4个部分。其中，奖励分明部分以指标为基础来进行考核，实际上在淡化惩罚，突出激励的方向，制定的激励维度的关键点为：
　　数量维度：已解决的工单数；
　　效能维度：工单的解决质量，关注电话接通率、远程解决率、响应及时率、处理及时率、用户满意度等维度，通过权重配置，进行综合计算；
　　线上化水平的维度：IT服务线上化水平（评分的形式），在前期建设阶段，关注需求的发起部门，等线上化主动提单比率到一定水平后，下线当前评估点；
　　知识贡献的维度：IT服务知识贡献（加分项），知识贡献既包含个人侧，贡献运维知识的编制、便捷优化小工具的开发，也包含单一事业部侧，提出一项服务制度优化建议、解决一项IT服务问题，关注效率和数量等维度。
　　04hr价值与结果
　　A企业通过一期的服务运维管理运营，以服务量化指标为基础，深化了服务共享支持的落地实践，提升了用户体验、内部工作效率，优化了服务质量和满意度，具体体现为如下指标：
　　员工自助服务指标从0提升到40；
　　员工满意度提升了7；
　　依托自助商店、智能问答、门户公告等模块，服务效率提升12。
　　此外，A企业也制定了相应的激励考核政策，并突出激励的方向，涉及前面提到的服务负荷、服务效能、线上化水平、知识贡献等维度，对于未来的服务效能提升方向，将补充关注分派及时率、回访率、误派率等指标，同时期望通过二期相关核心实践的落地，丰富服务效能指标（问题成功解决率、变更成功率等）、业务分析指标（故障次数、故障率等）。不断构建基于最终交付的价值评估改进体系，通过对价值实现效果和效率的评估，持续改进价值体系。
　　未来A企业期望通过深入开展服务转换过程的实践及优化，实现持续服务改进，达成IT服务共享中心的整体建设愿景，最终实现多方面的建设价值：
　　第一，通过标准化、流程化、自动化与智能化等新技术应用，开展资源的规模化统一化建设，实现降本增效；
　　第二，服务计量计费的推广，实现成本中心转利润中心的方向；
　　第三，规范运维服务能力，丰富运维知识的共享场景，提升运维支持效率；
　　第四，基于数据整合，开展数据治理分析，优化资源配置。