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面对老油条员工,班组长该如何处理?

  大家怎么理解老油条?在制造工厂里面什么样的员工属于大家眼中的老油条呢?让管理者头疼的老油条我们有哪些有效的应对方式?
  工厂中的老油条指的是什么样的人?
  老油条有如下特征,概括如下:
  1。员工入职时间长,资历老
  老油条员工入职时间比大多数员工长,对工厂的情况比较熟悉,总是在新员工面前炫耀自己的功劳,以企业元老自居。
  2。阻碍工厂新政策实施,反对团体的带头人
  在产线员工中小有影响,对于新政策带来的影响比较清楚,为了维持现状,发动小团体故意阻碍改革的推行。
  3。耍小聪明,贪小便宜
  总是享受在前,吃苦在后,遇到苦点累点的活就往后躲,找借口推诿,有点好处就斤斤计较,稍有不满就闹情绪。
  4。大错误没有,小错误不断,累教不改
  平时耍滑头,自以为是,执行力差,小问题不断,批评时全部接受,就是不改正,典型的油盐不进。
  5。态度消极、有恃无恐
  平时工作态度消极,懒散,不爱学习,不求上进,有的因为和公司领导有关系,碍于情面不能处理;或者在关键岗位上能力突出,给团队带来不好的消极影响。
  如何应对老油条员工,降低对产线的影响?
  针对工厂老油条员工的处理,要不同人员区分对待,几种处理意见供大家参考,
  1。针对老油条员工不能纵容和默许,
  班组长态度必须明确,要正视老油条员工带来的负面影响,不要退缩,不能躲避。
  2。配合人力资源部门找员工谈话,进行敲打,
  入职时间较长的员工,进行开除和辞退成本高,可以考虑劝退,针对员工存在的问题进行整理汇总,进行当面确认,推动员工改正错误。
  3。拆散老油条的小团体,朋友圈,削弱其在员工中的影响力,
  对老油条员工进行调岗处理,降低其对附近员工的影响,同时也可以培养新人,降低对老油条员工的依赖。
  4。强化车间管理制度,完善绩效考核机制,
  要审视老油条的滋生的原因,对车间管理制度上的不足进行修改升级,强化管理力度,同时对老油条的不遵守行为进行考核,老油条对于自己工资受到影响非常重视的。
  5。老油条并非一无是处,给他们机会也是一种处理方式
  可以找老油条员工进行深入沟通,毕竟在公司这么多年,对于公司的情况非常了解,也有感情,可能因为没有被重视所以耿耿于怀;
  我曾经尝试提升过一位老油条的员工为组长,充分信任他,发挥其特长,最后成为一位得力的助手。
  6。通过班组文化影响老油条员工,推动他们改正
  所谓近朱者赤近墨者黑,老油条员工会影响其他员工,同样也会被班组这个大环境影响,建立起积极向上,互帮互助,良性竞争的工作环境,老油条员工自然而然的被影响。
  作为现场管理者,对于老油条员工要敢处理、巧处理,不要拘泥于一种方式,尽量避免产生不必要的冲突;要借助人事部门和上级领导的力量,站在团队和公司的立场处理问题;要通过制度管理和考核激励措施,消除老油条产生的温床,从源头避免和解决老油条的问题。
  希望回答能够对你有一定的帮助,欢迎大家留言讨论,
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  最简单的是从概念入手,先搞清什么是老油条员工?
  第一、先是老员工,就是在公司做的比很多人时间都长。
  那就要问,他为什么能在公司做这么长时间?一定有他个人的做法和道理,也有公司大环境的问题,那么具体情况是什么?
  只有找到了具体的缘由,才能对症下药。
  特别是老油条员工如果是公司历史大环境造成的,比如是公司文化以及公司高层领导的原因,导致大家都是老油条,都在混,这个性质就不是个别员工的问题了。
  第二、再是油条式员工,既然是油条,说明油滑,而且也不怕别人对他怎么轰炸。
  也就是说,他有办法应付你,他会利用规则,利用漏洞,为他的不努力,不负责开脱。或者叫上有政策,下有对策。
  那反过来看,在政策、制度和规则的范畴有哪些是可以针对性的调整的?
  从这个角度看,一个老油条式的员工恰恰是团队的宝贝,他会帮助我们发现管理漏洞和问题,反向帮助我们提升管理能力。
  第三、最后是员工,一个人在公司做了那么长的时间,为什么他不是班组长,他还是一个基层员工?
  与他同期进入公司的员工,做到什么级别了?有什么提升和发展?同行同年龄的在职场应该要做到什么专业阶段了?
  这些他清楚吗?他了解吗?他是怎么想的?是不是有其他难言之隐?是不是需要同事和公司的帮助?
  如果一个人对这些个人的目标和发展浑浑噩噩,毫无想法,不思进取,就是纯粹的混日子。而且是耍尽小聪明,也不过是在基层混,那也太LOW了。
  如果一个老油条员工是最后一种情形,对这样的人,不是棒喝警醒,就是坚决干掉这恰恰是用霹雳手段,在解救一个堕落的人。
  何谞雄
  橄榄领导力中心
  2019年1月15日
  广州
  作为一线的班组长,必须从四个方面去对待所谓的老油条:首先是从仰视的角度来看他们。他们入职时间长,有丰富的职场经验教训,凡事有主见,同时单位内许多中层管理负责人,是他们的同事或者是朋友。仰视的目的就是发现他们的长处,用其所长。
  其次是用俯视的角度来看其缺点。他们都有明显的不足,不然早就提拔走了。这些人往往是情商低,人际关系紧张,或者是不注重维护个人形象,有缺憾。针对这些不足,只要不再重犯,就不再重提。采取翻篇处理原则。
  再次是从平视的角度来看,对待他们要一视同仁,与其它员工一样,工作职责要求上一律平等对待。
  最后是总的方法就是既区别又一致。所谓的区别对待,就是对待老员工,态度上尊重,提倡新员工拜师学艺;生活上关心照顾。例如一些杂活让新员工去做;工作上压担子,发挥他们的优势。所谓的一致指工作职责的考核检查评比等要一个标准。你认为可行吗?
  就像图中的老树也要促使它开出新花来是一样的道理。
  所谓的老油条员工,应该就是来公司时间最久的员工吧!
  一、首先应评估此员工到底有没有价值,为公司贡献大不大,后期还会出多大贡献,留还是不留。如果留,应该怎么培养他改变他,让他为公司做出更大的贡献,承担更多的责任,定个目标,晋升空间的路线要明确。
  二、在员工中的影响和口碑怎么样?是正面的还是负面的,一定要权衡好利弊,她的能力究竟能不能承担更大的工作量,如果晋升她会带来怎么样的后果。
  三、如果他是倚老卖老的员工,给新来的员工会树立一个不好的典范,坏毛病就会继续蔓延,新员工也会跟到学,然后恶性循环,这种员工就是毒药员工,能让他早走尽量早走,才能更好的管理团队,团队里要用人所长避人所短,已经严重影响到别人的毒药员工,我们要懂得放弃。
  四、最后我要说的是,每个公司都离不开员工,特别是和我们并肩走过来的老员工,一定要好好善待并珍惜,能留住尽量留住,能重用尽量重用,留住并善待老员工也是给新员工一个很好的信号,老板是讲感情的,只要你好好干,公司不会忘记你的。
  您好
  好的老员工经验丰富,在面对突发情况时的应变能力也要强于新员工。但是事情往往具有两面性,工作自律性差的老员工我们称为老油条。由于老油条们在班组里都有一定的资历,往往人缘还比较好,如若与他们的关系处理不好,很可能成为班组长在管理班组时的绊脚石。
  与老油条们打交道,班组长可尝试从以下方面努力:
  1。充分尊重和宽容,以人格魅力影响老油条
  成为老油条的原因很多,有的是因为自认为成就一番事业很难,有的是因为长期在一个班组工作产生了惰性,有的是因为思想认识问题等。作为班组长,要针对性认真分析他们成为老油条的原因,放下领导架子,真心实意地与组员交朋友,多教育、多帮助、多关心、多理解、多支持。但同时要适当保持距离,交朋友也不等于可以放弃安全生产原则。班组长应该要有坚定的政治修养、良好的安全道德品质、严格的安全纪律观念和优秀的安全工作能力,以自身人格魅力去影响老油条,使他们在真切地感受到班组长的真诚、亲切的同时,也感受到班组长的威严。
  2。要善于营造环境,多方位改造老油条
  在一个班组里,老油条毕竟是少数,班组长除了以身作则影响他们以外,还要善于团结和激励大多数,弘扬正气、打击歪风,形成积极向上的安全生产氛围,利用身边的同事帮助和改造老油条。同时,建立相应的安全生产规章制度,用安全规章制度规范和约束下属的言行。在制定制度前,要广泛征求组员尤其是老油条们的意见和建议,充分发扬民主。制度一旦确定下来,要坚决执行,绝不手软,使老油条们在严格的安全制度管理下,增强安全生产责任感和紧迫感。制度上要有赏有罚,条件允许的可以将罚款作为班费充公,班组长可以和班员们多在一起谈谈心,组织些娱乐活动,感情深了工作上自然好开展。好的班组长应该是班员支持你,而不是因为制度怕你。
  面对老油条员工,班组长需要打起十二分精神给予治理。
  一、严格遵守规章。老油条员工大多世故圆滑,熟稔社会经验和职场规矩,十分老道。对此,班组长在工作中要一切行动遵照规章制度,做到凡事有章可循,不能放任老油条员工按照所谓俗成规矩行事,直至偷奸取巧、耍滑弄鬼,影响班组工作。
  二、有事集体研究。逢班组大小事情,班组长要充分发扬民主,集思广益,征求大家的意见和建议,形成共识,共同执行,以免老油条从中使绊子,从中作梗。
  三、严格经济责任考评。老油条员工老奸巨猾,常常为老不尊,作为班组长就要严肃工作纪律,严格经济责任考评,在内部实施公平合理的经济责任考评,使耍滑头、不认真工作的老油条行为无处可藏,逐步消除。
  四、实施定点帮扶。既然老油条员工不自觉,不负责任,班组长就要责成专人予以一对一帮助,围绕工作全过程进行全程帮教,使老油条员工改邪归正,走上正道。
  五、加强学习教育。为促使老油条员工尽快改正错误思想认识,班组长就要加强员工思想教育,既使老油条员工从思想上、行动上改邪归正,同时,在班组内部创造风清气正的良好氛围和环境,以之带动单位工作正常良性发展。
  与员工沟通,激发潜能
  与上级讨论,外出培训
  与小组合作,共同奋斗
  向人事汇报,调岗换职
  这是说的不能辞退的人吗?那就只能分而治之,换岗换职了。
  沟通明确态度,做的不好就要怎么样,然后给予警告,同时着手储备人员,屡教不改,淘汰掉。
  共敌不如分敌,敌阳不如敌阴
  不战而屈人之兵

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