华为岁月8考评

　　一直在深圳开发ATM交换机，忙碌的日子总是过得飞快，有一天正在修改代码，老大给我发了一张表，说要进行考评了，让我填一下考评表。考评表首先要填写个人信息，然后是自评等级，个人信息中有一个职级，我直接填写为工程师。剩下的是考评等级，总共分为ABCD四个等级，A是优秀，意思为超出要求完成本职工作，B为良好，为较好完成本职工作，C为及格，意思能够完成本职工作，D为需改进，意思为不能胜任完成本职工作，需要进行学习辅道培训才行。那是华为早期考评，后来的考评增加了一个B，降低AB之间的等级落差，同时也取消了自评。斟酌了一会，我想我负责的ATM以太接入模块目前满足产品要求，出现的问题也都解决了，考评应该是B，应该是够不上优秀，谦虚一下也是需要的。填完以后我就使用Notes发给了老大，那会公司上上下下都使用从IBM引进的办公软件Notes，可以处理邮件、办公流程、论坛啥的。
　　下午老大把我找了过去，打开我的自评表，说你这两个地方需要修改：第一你现在已经是项目经理了，ATM接入交换机的经理，我往周围看了一圈，疑惑地说：老大，现在ATM以太接入组就我一个人啊，咋当项目经理啊，老大说：别急啊，后面会给你加人的，再说当上了项目经理，待遇就上去了；第二你的考评成绩应该是A，你负责的研发工作完成的很好。咱也不好说啥，谦虚了几句就走了，果然后来回到北京，项目组就新招了三个人，工资直接涨了一千多，2000年前后1千钱多可是很多钱啊，我在遥感所一个月工资也才700元不到，这下一次就涨了一千多，心情还是很美好的。
　　两年后我当了ATM宽带接入服务器产品的软件经理，总共有50多人，分成多个项目组，每个项目10个人左右。每天忙忙碌碌讨论方案，开例会，这些我都不害怕，但是最感到难办是考评，不是我的考评，那是产品经理的事情，是给手下的项目经理考评。按照人事要求：10优秀A，40良好B，40及格C，10需改进D，这就很难办了，其实我手下的几个项目经理干得都挺好的，当然也有突出的，非要找出一个D，那就非常难了。如果给人家一个D，这个人就没有办法在项目组待了，基本就要考虑换部门或者离职了。我直接给人事说，我会严格按照考评标准考评，我手下人没有D，你如果非要让找出一个人来打成D，我是不会干的。来回拉锯好多次，最后人事退让了，但是一个C是必须得。一个兄弟给打成了C，找我好多次，问我为什么。我给他解释了半天，说了和其他人的差距，但是这些并没有很强的说服力，最后直接说人事要求的，必须有一个C，你看看你比其他的个项目经理如何如何。
　　再后来我也经历了几个部门，考评在某种程度演化成了平衡工具，除非你干的特别差，否则这次你得A，下次就要让给别人得A了，风水轮流转，毕竟考评结果是直接升职、工资和奖金挂钩的。因此只要你还在重要的工作岗位上，做着重要的工作，就不用过于在意考评，上级老大是会给你平衡的，老板也说了不要让雷锋吃亏嘛。
　　在公司里面考评对于主管来讲都是一个难题，很难做到公平。我后来建议过量化考评，就是把日常的绩效量化成数字，比如你写一篇文档，根据文档重要程度和质量评分，给4分，他写一篇设计文档，质量更好，那就是5分，开发人员代码按照代码量和日后BUG多少给多少分，最终大家的绩效分统一累加排序，再按照人事要求的ABCD比例分段，每个人的考评就出来了，简单高效公平。这样也能客观上鼓励大家去抢着做事情，认真做事情，只有这样你才能拿到更多的绩效分，从而让考评从人治走向法治，量化考评需要大量的细化评分规则支持，落实起来确实不易。