有人说管理层不懂技术无法领导员工呢，为什么有些技术水平高，懂

　　首先否定这个基本推论，很多管理者甚至领导者都是技术出身，成为既懂技术，又懂管理，还懂人性的优秀企业家。但总的来说，这个题目太大，我先不讲大理论，从一个我亲身经历的小例子破题吧。
　　在讲例子之前，还是先摆明我的总体观点：管理者要分几层、中层和高层三个层次，对懂技术的权重比例逐步降低的，到了更高层次，管理者变成领导者，技术含量已经微乎其微。所以，技术水平越高，成为高层领导者的概率越低。
　　请看我的小例子：
　　前几年，下级单位一把手要交流，需要选拔配置一位接替者。我征求交流者的意见，他推荐了老张，说老张不是技术最强的，却是综合素质最全面的。根据我的观察，我也认为老张比较合适。风声传出去，技术大牛老赵就找我来了，非常不服气，气呼呼地说，听说你们要选老张当主任，他的技术根本不如我，为何不选我？
　　其实，就从这句话，就证明老赵不太合适，即使要质问上司也要策略。我心平气和地对他说，这样吧，我这里正好有两个新项目，你和老赵挑一个，组建一个项目组，早一点完成任务，至于选主任的事情放放再说。
　　老张让老赵先选项目和团队。结果一个多月，老赵到我这里七八趟，每次都是这个员工技术不行，那个员工不敬业，怨声载道的。后来几个员工也找我，不想在老赵手下干，他要求太苛刻，要求我们每个人做出的图纸，都必须像他一样，他就是一把锤子，看我们谁都像钉子。
　　一个月后，老张带着团队请我们吃饭，说是要庆祝一下项目成功，聚会上，老张给每位队员敬酒，大家都喝得很开心。老赵这边的项目，只推进到一半。其中还辞职了2位老员工。老赵天天加班加点，把每一项环节都把在自己的手里，队员最后都形成了依赖，老赵怎么说就怎么干，老赵不说就不动作。老赵自己加班加点，每个细节都下指令，员工接任务也非常消极。老赵经常抱怨，他自己挑的员工都看走眼了，没有一个行的。
　　没等老赵干完项目，我们搞了一个推荐测评，老张得票第一，老赵的票数很低。我们宣布了老张的任职决定。老赵不服气，我给他讲了三点：一是当领导首先要带队伍，而不是自己干。二是当领导要有组织协调能力，把团队组建好，把每位员工需要的资源组织协调好。三是当领导要会用人，把每一位员工的优势发挥出来。如果更高层次的领导者，还需要战略眼光，能带领企业闯出天地，等等。下面，谈谈我的理论观点：第一，如果是基层管理者。
　　比如，就是一个带领十几个人干活的小头儿。技术能力的权重比较高。可以重技术，轻管理。说句难听的，他带着干就行了，下属干不了的，或者故意刁难他的，他加班加点自己顶起来就行了。这种基层管理者，要具备现场解决实际难题的能力，靠技术能力让下属服气。上级考核基层管理者，就一条，能不能在规定时间里完成任务，至于任务怎么完成，是基层管理者的事儿，员工不干，你自己就要顶上。
　　第二，如果是中层管理者。
　　比如，像老张和老赵争的这个位置。技术能力的权重已经降到一半以下了，带队伍的能力占80。因为你带一个几十人以上的大团队，就不能自己干了，你浑身是铁能打击根钉子？你一个人的贡献能比一个团队的大？当然也要懂技术，但不需要是技术第一名，懂技术和业务流程够用就可以，让一般技术问题骗不了你就够了。中层管理人员，更需要懂管理，懂用人，懂人性。第三，如果是高层管理者。
　　比如，集团公司的高管层，特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场，闯出一条发展之路，甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说，战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。
　　达到这样的高度，懂不懂技术，已经非常次要了。当然了，如果当年出身技术，精通技术，又具有以上领导力，那么，这个领导者就更加如虎添翼。实际上，到了高层，懂不懂技术，已经不重要了。比如，职业经理人制度，他们跳来跳去，并不需要精通每一项技术。一个集团公司，有几十个技术线，他能精通得过来吗？
　　在职场和商场上，不懂技术的企业家和懂技术的企业家，其实是并存的。比如，日本的一些著名企业家，一辈子都在一个公司，从底层干起，他们懂技术，更懂员工的人性。比如，美国最伟大的企业家之一，美国通用电气总裁韦尔奇，他不懂汽车技术。还有国内的企业家，马老师不一定懂编程技术，依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。
　　不管他们懂不懂技术，其实都不重要，关键是他们是不是具备领导者的素质。第四，为什么技术专家很难升到高层次领导者呢？
　　换一个角度，为什么非让一个技术专家当企业领导呢？
　　职场上，多了一个不优秀的领导者，却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业，都建立了技术成长成才通道，就是让专业技术人才不要想着当管理者，发挥技术优势，钻研技术，走技术成长通道。
　　技术骨干为什么不适合当领导者呢？这是一个伪命题，有的技术骨干，也具备领导素质，后来成为优秀的领导者。但是实事求是的讲，搞技术的一旦时间长了、太精通了，懂技术的优势就成了管理的制约。
　　比如，技术专家思维是线性的。研究一个问题，就围绕这个问题钻研深入，直到解决问题。这个思维适合搞技术，但不适合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也应该是多元的，对症下药，用直线思维，就如同锤子，见到问题就砸进去，但人不是钉子。
　　比如，技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质，技术是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是机械，不是数字，不是黑白，不是唯一的答案。过于较真，就很难调动每一位员工的积极性。
　　比如，技术专家不会弹钢琴。技术专家容易钻到技术本身里面，不会跳出技术来看技术。举例，他会挑灯夜战几十年，就为研究一个难题，可以什么都不管。但是管理者不一样，他需要跳到更高的角度来看问题，某一项技术不攻克，是不是研究人员有情绪了，某个技术不进展，是不是用错人了？领导者的十只手指头像弹钢琴一样，有强音，有低音，把每一个人的作用都用好。
　　因为技术高超懂行的人只会钻研业务不会玩人，那些外行的人只会出损招琢磨人，仅此而已。
　　技术人员往往会遇到以下困扰：我技术比他牛、懂得比他多，为什么他却成了我的头儿？我业绩比他好，为什么不让我上位？我比他更年长、经验更丰富，为什么他却坐上了部门经理的位置？其实，很多的技术人员都对技术管理职位向往，但大多数人仍然停留在很天真、很无知的看法，认为那些上了位的人都是混蛋，技术水平不如自己，靠的就是关系和手段，就冲着他们这种无知的想法，就活该做不到管理层！
　　请耐心看明白以下五点原因，一、两年之后你也可能当上技术部门的头。
　　一、你没有管理者思维。
　　很多技术人员都没有周全的思维方式，虽然某个点上做得很好，很优秀，但就是爱钻牛角尖，往往只会从技术角度思考问题，处理事情太死板不懂变通，结果很容易就进了死胡同，导致问题得不到很好解决。而领导者，往往视野开阔、思维跳跃，能跳出技术层面，从不同角度去分析问题和解决问题。
　　二、你的专业技能过于单一
　　我之前在研发部有一个研发工程师同事，proe软件用得特别溜，操作起来猛如虎，别人设计一个产品要一个月，他10天就能搞掂，什么高难度的曲面造型都难不倒他，但是除了软件之外，其它方面就掉链子了，专利他不懂，设计的时候只会摸仿；模具结构，他也不懂，所设计的东西都不知道如何用模具实现；加工工艺，他也不熟悉；沟通协调能力，更不行，说句话都说不清楚。这哪里是块做领导的料？做个初级工程师都不合格！说白了你顶多只配做个绘图员！真正的领导者，是个综合型人才，不再是深挖某个点，而是关注整个面，他就是个职场多面手。
　　三、你有一肚子墨水，却不善于表达。
　　大多数技术人员都有一个通病，就是爱闷头搞钻研，不善于语言表达，就像茶壶里煮饺子，一个倒不出来，不改掉这个缺点，不但工作不好开展，还得不到领导的重视。真正的领导者，都有优秀的语言表达能力，它不仅可以让你好的业绩再锦上添花，也能使你平淡无奇的业绩变得熠熠生辉。可能有人认为这是在忽悠，但实际上它不是瞎编乱造，而是一种优秀的语言表达能力，这也是成为一名领导者很重要的能力。
　　四、你不会做甩手掌柜
　　可能用甩手掌柜来形容有点不够准确，但却说明很多技术人员不太懂得团队合作，喜欢一个人闷头蛮干，干好了，是走了狗屎运，但干不好，干不动了，就坏大事了，这种人不善于利用团队中的资源去解决问题，很容易把事情搞死，是费力又不讨好的，所以，老板是不放心让这种人做管理的。而真正的领导者都会当个甩手掌柜，把专业的事分给专业的人做，不要什么屁事都揽在身上，干不好还坏事。
　　五，你过于清高与傲慢
　　做技术的人，有一种与生俱来的蜜汁自信，还有一种发自内心的藐视苍生，哪怕喝下三斤二锅头也是谁也不服（也不用扶），不但看不起上司，也看不起同事，一副老子就是天下第一的穷酸样，更要命的是还不懂得伪装，全TMD写在了脸上。作为团队管理者，对于这种现象当然是深恶痛绝的，你还想转型做管理，真想多了！
　　如果你也有这种过于清高与傲慢的坏毛病，那么请立即低下你高傲的头！否则，晋升机会同样会与你失之交臂！
　　明白上面五点，你就知道为什么升职的不是你。改掉它，一、两年之后，你也有机会坐上管理层位置。管理层不懂技术怎么领导员工呢？
　　不懂技术的管理层确实常常遇到一些管理难题，比如不服众、比如技术欺骗。
　　当管理者的你对某个技术人员发号施令的时候，常常被技术大牛怒怼回来你这么牛，那你来试试？出现这种情况是很尴尬的，要想破解这种难题，请认真看明白以下几点。
　　一、学会授权。把权力和责任放下去，让员工获得尊重感和信任感，才能最大程度激发员工的工作热情，也会获得更大的成就感。
　　二、学会控制。规章制定就是公司的法律文件，要善于利于规章制度来规范和约束员工行为，从而实现有效的管理。
　　三、学会给下属戴高帽。可以这样对技术大牛说：老王，这方面你是专家，这个项目难度很大，给别人做我不放心，这次非你出马不可了，像这样安排任务，下属心里准乐开了花，又怎会跟你对着干呢？
　　四、学会以结果为导向。对于技术问题，不宜事事过问，以结果为导向原则去处理，你只需要得到好的结果，过程由你们自己把握就行了，你又不懂技术，操那么多心有用吗？
　　做到以上四点，你也可以坐稳技术部门管理层位置，不过从长远来看，如果不懂技术，是难以很好地管理技术部门的，那么，你就要塌下心来，努力学习，储备技术知识，快速武装自己，届时，你看技术问题就可以一针见血，下属就不敢恃才傲物了，你的屁股也会越坐越稳了！
　　这个问题提的非常好，就是我们现实中遇到的。
　　我们每个人的使命不同。有些人就是做事的人。他的使命就是把事做好。比如说公司里的员工。还有一部分人是把事做好了，然后就开始做管理。管理就是把人的事做好就不需要去做具体的事了，比如团队里的老板。
　　优秀的人是把事做好。卓越团队的老板只要把人做好。一个团队里。需要很多优秀的人把事都做好。卓越的人只要把优秀人管理好就行，然后培养更多的优秀人才。这点你要清楚，你是做事的还是做人的，其实和技术没有多大关系。做老板的不需要动太多的技术。因为技术是哪些优秀的人去做的，优秀的人做的比老板做的还好。老板要做的就是管好优秀的人，管理好自己的团队的方向和发展目标的实现。
　　老板的梦想就是成为辉煌的人，辉煌的最高境界就是谋局，设局，破局，这类人就是我们现实生活中见到的企业家。
　　被誉为世界第一CEO的通用电气总裁杰克韦尔奇就不懂技术，这并不妨碍他成为最伟大的领导者。1998年，韦尔奇接手通用电气CEO时，该公司营收才268亿美元，而2000年则达到1300亿美元；韦尔奇接管通用电气时，公司市值为140亿美元，如今市值已高达4900亿美元。
　　韦尔奇说：领导者的工作，就是把优秀的人才延揽过来。说通俗点就是，作为一个领导者，他的职责就是就是招揽人才、使用人才、激励人才和留住人才，而不是从事具体的管理工作和研发事物。归根结底一句话：领导者管的是人，而不是事；领导者开发的是人心，而不是产品。
　　为什么一些技术水平高的人往往成不了管理者呢？主要是以下几个方面的原因
　　一，精于做事，而不会做人。有些人有技术，有水平，自己做事没问题，工作也能完成的很完美。但是可能在人际关系处理能力比较薄弱，比如经常与同事发生矛盾，或者恃才傲物不服从领导等等。这样的人，自己都管不好，怎么能管别人呢。
　　二，会管自己，但不会管人。有的技术大拿虽然比较自律，能管的住自己，人际关系处的也不错，但是，可能性格软弱，没有个性和主见，经常被别人牵着鼻子走。这样的人，也是带不好团队的。
　　三，直线型思维，而不是发散性思维。更多的是，很多技术人才的思维方式比较执拗，属于直线型，容易较真和钻牛角尖，听不进别人关于产品或者是工作的意见。这样的人放在管理岗位上，是很难胜任的。
　　四，喜欢钻研，不善沟通。一般来说，搞技术的人性格都偏于内向一些，他们喜欢沉迷于产品世界，而不喜欢参与一些在他们看来既没有意义也没有效果的社交，也不擅长与他人交流和沟通。而管理的核心就是沟通、沟通、再沟通。所以，让他们做管理，无异于赶鸭子上架。
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