农机人灵魂拷问服务如何成为核心竞争力？

　　未来，服务与产品将密不可分，甚至服务会内化成产品的一部分，你不提供服务，就是给用户销售残缺的产品。
　　当下，农机行业并没有太过重视服务。
　　但是，企业到底投资去了哪里？企业真的会认为服务比销售更重要吗？
　　据笔者所知，农机行业重销售轻服务的现状并没有改变。很多生产企业也只想提供最低限度的＂保健式＂服务，至于真的把服务当成企业核心竞争力的如凤毛麟角。
　　但是，随着农机技术飞速进步、升级，以及大客户时代到来，服务的确成为一种最需要强化且也可以成为核心竞争力的一种工具。
　　那么，笔者就想发出触及灵魂的拷问：服务如何成为农机企业的核心竞争力？什么样的服务才能成为企业的竞争力？
　　从实战、实用、实效的角度，笔者认为服务上响应速度、超长三包期、修复成功率、修复械式、低成本等可以成为企业的核心竞争力。
　　响应速度是核心竞争力
　　响应速度有两个层面。
　　其一，服务或销售人员的回复速度，这一点非常重要。
　　机器出现问题往往是干活的时候，尤其是给别人干活时，机器出了问题用户会非常着急，甚至可能会很愤怒。这时候如果厂家或经销商能第一时间回复，就给了用户一颗定心丸。
　　其二，维修人员从接到用户求助后到达现场的速度。
　　有这样一个案例：2019年笔者调研某地一个大型合作社，该社得到当地政府重点扶持，购买了近千万元的机器，但这些机器大多是从邻近县一个小经销商处购买的，而不是当地的一家有名的经销商。
　　这种舍近求远显然别有隐情，所以笔者就详细询问，得到的答案是响应速度！
　　合作社负责人说，当地的经销商机器多、实力强，但是服务态度非常傲慢。
　　前几年，从该经销商处购买的久保田、爱科等高端机器也不少。但是机器出了问题，给经销商打电话，要么电话打不通，打通了也是推诿扯皮，很多时候机器坏在地里；经销商的服务人员一周甚至十几天都到不了现场，到了还修不好，但是农时不等人，错过作业时间损失就大了。
　　所以，合作社就不从当地这家大经销商处买机器了。听说邻近县的一家小经销商服务很好，之后就全部从那家小经销商买农机了，这几年算下来已买了上千万的机具。
　　那么，响应速度为什么可以成为核心竞争力呢？
　　这其实体现的是企业是否以市场和用户为经营的核心；是否具备真正的服务意识；内部管理是否高效。
　　只有及时响应用户的服务救助，用户满意度才会有保证。
　　超长三包期
　　据笔者所知，郑州龙丰在新疆地区对全系列的液压翻转犁提供三包五年的服务。
　　面对诱惑，很多用户放弃了购买进口品牌或价格更便宜的国产品牌，而选择了龙丰。
　　可见，龙丰的这个五年三包服务承诺的＂撒手锏＂已成为其核心竞争力。
　　早在2015年，一拖就对其全系列拖拉机推出了＂三包两年＂的服务承诺。正是这一政策让东方红拖拉机在长达10年时间里雄霸国内市场头把交椅。
　　水稻联合收获机行业，沃得首先推出＂三包两年＂的服务承诺，这一政策帮助沃得保持了10年的竞争力。后来，沃得将这一政策移植到插秧机、拖拉机上，同样取得了出奇制胜的效果。
　　所以，延长三包服务期是可以成为服务上的核心竞争力。
　　这一策略的可贵之处是模仿难度极大、门槛极高。一旦企业做出承诺，就要用真金白银和强大的服务能力去兑现，而一旦实现不了对用户的承诺，负面影响也会极大。
　　高效的配件供应体系
　　说两个反面案例来加深大家对这个题目的印象。
　　其一，日本某知名农机公司，号称水田机器技术第一，但该公司在国内市场上销量和占有率甚至比绝大多数国内企业都要低，究其原因之一就是配件供应不及时。
　　这家日资品牌的大部分配件需要进口。由于对中国市场不了解，所以储备的配件往往＂驴唇不对马嘴＂，而运输周期又长达三四个月，甚至超过半年。另外，该公司配件从日本进口到国内，再经过经销商到用户，层层加价。
　　由于配件供应不及时且很贵，所以国内一些资深用户，本身是很认可这家公司的农机的，但因为售后，在购买时往往则会选择其他。
　　其二，是国内某伪大品牌。说是伪大品牌，是因为这个品牌属于一个实力很强的大型集团公司，但在农机行业一直没有做起来。
　　该公司是一个典型的组装工厂，配件几乎全部外协，对供应链的管理能力也较差。销售的机器出了问题，经销商向工厂要配件，工厂往往是缺件或要临时从配件厂采购，周期非常长，价格也很高。所以，导致该公司的产品在市场上口碑奇差。
　　其实，没有开不坏的机器。据笔者本人的修理经验，只要配件充足，能及时解决问题，大问题就是小问题，小问题就会变成没有问题。
　　但如果机器出了问题了，配件迟迟到不了位，小问题就是大问题，大问题会变成真正的问题。
　　配件虽小却是决定服务是否成功的关键。所以，高效的配件供应体系是企业的核心竞争力。
　　维修方式（修复模式）
　　随着农机产品技术含量越来越高，机器结构越来越复杂，集成技术越来越多，修理和修复的难度也成倍地增加。
　　如液压泵、液压阀等部件，没有专用工具打不开，现场环境又达不到修复的要求，所以原来现场修复的方式已经很难解决客户的问题。
　　在这种情况下，对维修人员的知识水平、知识结构等要求都与以前不同。以前维修是体力活，现在维修则需要体力与脑力相结合，且由单兵作战逐步转变为团队协作。
　　在这种情况下，农机维修服务模式也要进行彻底变革。应该由原来现场维修变成现在换件或换总成，由原来的一次性服务变成分段式服务。
　　让我们看一看国内的一个经典的案例：由修改换，让沃得取得服务上的制空权。
　　从2015年左右，江苏沃得的水稻联合收获机成为水稻收获机领域新的霸主，其中功劳有一大半要归功于超长的三包期以及维修模式。
　　与其他企业维修服务不同，为了提高现场维修效率和一次性维修成功率，沃得在国内率先推出了换件、换总成的维修模式。
　　在跨区作业期间，沃得工厂派出上千人参与维修服务，用换件的办法，经过简单培训的车间工人也可以胜任。用这种模式，沃得收获了用户信任的口碑，市场占有率不断地提升，且保持了长期的竞争优势。
　　可见，同样是要是修理机器，由现场修理变成换件或换总成的方式，可以节约维修时间，提高服务效率，不耽误设备作业，所以只能采取这种售后模式的企业也拥了这项核心竞争力。
　　换件维修也是有门槛的，如果工厂自制率很低，且没有足够大的销量，这一模式也无法操作，因为换下来的配件或总成要返回零部件工厂，没有足够大的量，零部件工厂肯定不会干。
　　低成本服务
　　怎么理解这句话呢？对于农机生产企业来讲，服务几乎就是成本的代名词。
　　也就是说，低质量服务付出低成本，高质量服务要付高成本，如果能以低成本实现高质量的服务，这家公司就会拥有一项核心竞争力，利润空间也会高于竞争对手。
　　生产企业在满足用户对服务要求的前提下，能尽量以最低成本提供服务，企业就拥有比竞争对手更强的核心竞争力。
　　但这等好事显然并不多见，因为低成本和高服务往往并不能兼得。
　　沃得采取的是高饱和度，甚至过度服务的模式，所以收获了用户的信赖。
　　企业要寻找服务成本和用力满意度的平衡，就要有舍才有得。没有服务的付出就没有用户满意度，高的服务付出自然有高的服务满意度。但如果企业找到一个绝佳的服务模式，在降低服务成本的情况下，用户满足度提高，那就是拥有了别人没有的核心竞争力。
　　这一点涉及企业机密，虽然行业内有企业做得很好，但不便于拿出来剖析。
　　创新的服务模式
　　服务还没有完全内卷化，所以服务上仍有大量蓝海可寻觅，同时也有极大的创新空间。
　　比如分层服务。其实服务上也需要有结构化思维，如拖拉机企业把平常遇到的维修服务进行分类，就会发现有一些服务是必须到现场的，有一些服务远程指导就可以，而还有一些服务压根属于＂误报＂。
　　分了类型之后，再遇到类似的情况，就可按情况进行针对性服务，这样可以少付出很多服务成本。
　　又比如利用新技术。当设备出现故障时，用户可以在手机上通过厂家提供的人工智能故障诊断系统来判断故障原因，还可以把故障现象或视频上传，专家通过AR技术，利用智能眼镜或手机远程帮助客户排除故障，发送视频指导客户维修，从而避免了大量的路途时间，大大提升了服务效率。
　　又比如共享服务资源。据说工程机械行业有人做了一个社会化资源共享平台，平台和工厂合作，把地方上的经销商、修理店、背包客给联合起来。
　　设备有故障，机器上的感应器会自动报警，平台可以就近安排人去解决，或机手发出求助信息，平台也可就近派单，安排人过去解决。
　　平台是第三方，平台可以提供价格实惠的配件，平台核定价格和监督维修质量。这种模式农机企业可以借鉴，甚至农机企业也可以利用工程机械、汽车等行业的服务资源。
　　结语
　　通过以上的介绍，大家可能会看出来，服务只要干得比别人好，或和别人干的不一样，都可以成为企业的核心竞争力。同时，随着时间变迁、技术发展，创新的服务也可以成为企业的核心竞争力。