任正非20年内部讲话回顾，华为的反周期成长

　　近日，任正非一个寒气逼人的内部讲话让刻意低调的华为和任正非再次站在了风口浪尖。
　　恐怕没有几个人在意，任正非的这篇讲话在内网的标题是《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。网络上更多在意的是活下来或者是寒气这样的字眼。但是任正非到底讲述了什么，或者说他到底什么意思？这些表达对于一家公司来说意味着什么？
　　任正非表示，现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，还有市场的压力。
　　2023年甚至到2025年，一定要把‘活下来’作为最主要的纲领。活下来，有质量地活下来。任正非说，活下来就有未来。
　　他强调，（华为的）生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
　　客观地看，持续不断地预警原本就是任正非的风格，即使在经营业绩最好的年份，他也曾发出过《华为的冬天》这样的呐喊。今天的华为当然面对着巨大的困难。当一家公司面临变革的紧迫感时，需要凝聚共识，动员整个组织的力量；需要所有人意识到危机的存在，认同和支持公司的决策，齐心协力去应对。
　　这正是任正非这个讲话的本意，所以任正非才会说，让寒气传递到每个人。传递寒气的方式，就是任正非在讲话里说的，奖金升职升级与经营结果挂钩。
　　华为对这一点的认识体现在1998年面世的《华为基本法》里。开篇即有这样的表述：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。后面又说，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司的整体相应能力。
　　对许多公司来说，除了来自天气变化本身的寒意，更重要的是，任正非看似老生常谈的那些东西，在这样一个时刻给了我们更大的警示。有太长的时间，这些常识总是被我们有意无意地忽视，但是，任正非和华为信奉并坚守的那些理念，原本不该是商业世界的基本逻辑和原则么？
　　（一）
　　进取的忧患
　　生于忧患，死于安乐。这句话谁都能说，但不是所有人都明白。不是所有企业家都从骨子里认同这句话，并照此行事。
　　任正非是这样的一个人。他从来都会考虑到最坏的情形，甚至是以最坏的情形为假设前提，不过这并不意味着放弃，而是说，在认定这一点之后，企业所做的任何努力，都可能使得结果变得不那么坏。
　　作为企业的领导者，风险和危机从来没有滑出任正非的视野，无论公司处在怎样的发展阶段，身在怎样的环境和状态中。很多人说，企业领导者应该永远乐观，因为不乐观他就很难发现和把握机会。这当然有道理。但是一个没有危机意识的企业家，也可能见不到乐观的明天。所以优秀的企业家身上，多半有一种进取的忧患。
　　任正非是一个始终对失败念念叨叨的企业家。
　　那篇著名的《华为的冬天》，讨论的主题就是华为破产了怎么办？我们怎样才能活下来？
　　任正非说，我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
　　任正非说，十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
　　这篇文章写在2000年底。事实上，2000年，华为营收位列中国电子行业百强第十，利润行业排名第一。当然他并没有说错，接下来的几年，华为乃至整个行业的确经历了冬天。
　　2006，他说，一定要高度重视现金流问题，这是企业生存的瓶颈。未来的35年，宏观生存环境可能会出现大的危机。
　　2012年，他说，我们会不会被时代抛弃？我们要不要被时代抛弃，这是个很重要的问题。他再次预言未来的经济形势不容乐观。
　　好的领导者是在任何时候都始终牢记风险和危机的人。正是因为任正非的缘故，华为是那种老喊狼来了的公司。任正非说，华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。
　　不过华为的特点是，华为从来不是说说而已，而是真的会付诸于行动。每一次喊狼来了，每一次说下一个倒下的是不是华为，都意味着一次对企业的全面深入的体检，一次启动新变革的总动员。这其中不乏断腕求生的果决。每一次，从经营管理到业务板块，通过自我批判，自我更新，解决短木板的问题，华为可以更好地聚焦于主航道，并有效地校正绩效考核等方面的偏离。
　　可能正是这样一种危机意识，以及根据失败这一天是一定会到来的这样的预设采取的行动，才让华为扛过了很多次危机，熬过了很多个冬天。
　　（二）
　　应该怎样地活着
　　这次内部讲话中，在对未来几年的外部环境作了基本研判之后，任正非说，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领活下来，有质量地活下来。
　　通常来说，一个公司的领导者讲活下来，很容易让大家误解说，这家公司真的扛不住了，但起码华为肯定不是在说能活着就不错了。应该注意，任正非说的是有质量地活下去。对于华为来说，这样的表述不是第一次。早前华为高管也曾在公开场合做过类似表述。
　　什么叫有质量地活下去？就好像一个人，我们说有质量地活着，不是说生活无法自理要靠旁人的照顾，或者只能躺在病床上靠输液插管活着，而是说人的各种身体机能正常，不仅生活能够自理自立，还可以享受生活的各种乐趣。如果把这个人放在竞技场中，有质量地活下去，意味着他必须能够留在场上，并且拥有反击的能力。
　　对一个企业来说，就是要以现金流和真实利润为中心，能够靠自己的力量保持正常运转。这应该是一个常识。
　　所以，在的讲话中，任正非说，如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
　　对于公司来说，这应该是企业运行的常态，而不是危机应对的手段。问题在于，很多企业常常忽视这一点，特别是在大环境比较好或者企业处在较为有利的竞争态势中的时候。很多时候很多企业，基于各种理由和考量做出了错误的选择。只有在危机来临的时候，它们才恍然大悟，认识到现金流和利润的重要性，理解企业的价值究竟何在。
　　遗憾的是，往往这时候都已经太迟。
　　所以不难理解，在华为发展的各个历史阶段中，任正非一直不厌其烦地强调着这些基本的东西。我们可以简单地举一些例子：
　　2000年他在《活下去，是企业的硬道理》中说，活下去，永远是硬道理。
　　在这篇文章里，对于活下去，任正非有这样的解释：企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断改进和提高的过程中才能活下去。
　　2006年，他说，一定要高度重视现金流问题，这是企业生存的瓶颈。未来的35年，宏观生存环境可能会出现大的危机。如果我们还是这种马马虎虎的粗放经营，最后的结果是什么呢，就是现金流中断，企业死掉了。
　　2014年，任正非说，谁活到最后，谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持下来，别人死了，我们就强大了。
　　这一次他说，首先要活下来，活下来就有未来。那么未来是什么？借用2017年任正非就说过的话：未来是什么？有利润的增长，有现金流的增长。
　　这就是华为地活下来，当然也不仅如此。
　　（三）
　　主航道和战略机会点
　　在最近这篇题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的讲话中，任正非说，在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，但在非战略机会点上不能乱花钱。
　　这样的话恐怕也是老生常谈。这涉及到任正非的战略观。
　　任正非说，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。又说，产品战略上一定要清晰，不能什么东西都要自己搞，要敢于放弃，只有懂得放弃，才能说明你有明确的战略。
　　他不止一次地谈这个问题：什么叫战略？略是什么意思，略是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西，不叫略，没有方向，不叫战。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分，聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。
　　所以华为一直强调聚焦主航道。按照任正非的观点，就是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。这个观点，是他从《失去的胜利》一书中提炼出来的。《失去的胜利》是德国元帅埃里希冯曼施坦因的二战回忆录。书中讲道：德军的攻击力，是德国在欧洲战场上的决定性力量，将其消耗在局部目标上，实不可取。
　　任正非多次说，我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来，真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要课以重税，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。
　　如果看任正非这次讲话的内容，这样的原则一直没有改变。
　　任正非不止一次地提到范弗里特弹药量。他用这句军事术语形容一旦发现战略机会点时的打法。简单地说，就是多路径、多梯次、饱和攻击。大公司有足够的资金，在主航道里多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。
　　他说，密集炮火是面向未来，是突击无人区，不能随便使用密集炮火的方法，必须要好好地审视。
　　另外一次他这么说，我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。
　　记得好像是一个电影里面说过类似的话，五指握拳，把拳头收回去，是为了更好地打出去。
　　对于企业来说，我们很容易将收理解为一种势能的改变，觉得企业已经失去了进取和发展的能力，或者进入一个单纯防守的阶段。仔细想来，恐怕也没那么简单。
　　这次讲话中，任正非说，2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。与此同时，聚焦价值市场价值客户，把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家我们在市场上就彻底放弃了。
　　这些表述，当然可以看做以变应变的策略，就是当内外环境发生变化时，企业的策略也相应地做出调整，这种调整要迅速果断，不能有丝毫的犹豫。要在最短的时间里在公司内部形成共识，并不打折扣地落实下去。所以任正非才会说：夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。
　　不过还是要说，这也不完全是危机应对的一部分，对于任正非和华为而言，这是一以贯之的商业之道。换句话说，有质量地活下去，就不仅能够解决生存问题，还可以实现企业的发展壮大。
　　这是企业的功守道。和一些公司失去增长动能和进取心之后的大溃败是完全不同的，跟不讲质量的苟活和躺平也没啥关系。
　　收缩和关闭一些盲目扩张和盲目投资的业务，才能更好地聚焦于主航道；有选择地放弃一些不能体现价值市场价值客户的市场，才能够更好地服务于真正能够产生现金流和真实利润的市场。如此，才能实现真实增长和有效积累。
　　就此而论，现在抢粮食，不仅是为了解决温饱问题，还是希望能够积蓄战略竞争力量，一旦关键战略机会点出现，就能够有足够的弹药打出去。现在把拳头收回来，是为了有一天能够把握时机，更有力地出拳。
　　如果看任正非眼中的华为发展史，他还有一个重要的定义叫做反周期成长。
　　2008年的时候，他这样说：所谓反周期成长，就是经济大形势下滑时，我们加速成长。2000年后那一段时间，我们内外交困，濒临崩溃，按正常逻辑，这时候应该是收手，休整队伍，巩固好根据地，以便下次再来。但我们是反周期成长，加大投入，因此等经济危机一过，友商就看到旁边站着个人，个子虽然还有点矮，鼻子也低，看着还是长大了。通过第一个反周期性成长，我们站在世界舞台了。现在第二个反周期性成长，能达到什么目标很难说，但我们至少应该有几个定价权吧。
　　回头来看，华为做到了。那么这一次呢？已经长大成人的华为，又一次身处逆境的华为，是否还有机会再经历一次反周期成长？