分享华为4大不需要裁员的退出机制，员工心服口服拼命干

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　　激活个体的几个原则
　　第一个原则，就是上去的人可以下来，华为的高管曾经直接被贬到最基层，连主管都不是，他们叫客户经理，其实就是销售员，直接面向一线客户拿单，这种落差很大。
　　但是带来了巨大的好处，如果一个管理者，特别是高层管理者没有的基层经验，其实这个人这一生是很痛苦的，最后他很难成长。
　　韦尔奇他每年都要深潜一次，每个业务单元都深潜到一线去，不到一线去指挥，但是要真正地了解一线，而且大家知道韦尔奇也是从一线出来的，任正非也是从一线出来的。
　　华为有一个财务，有一次财务部做汇报的时候，任正非一看这帮财务部的汇报，一点儿都不知道前方的情况，直接就在会议桌上说，拿两双雨靴送给这里表现最差的两个人，两个靴子干什么？上山下乡与工农兵相结合的道路。
　　所以上去的可以下来，这是一个考验，但对大多数人来说，他是磨练你意志的方面。
　　任正非在1998年写了一篇文章特别经典，说当干部是一种责任，在中国的企业中，很多人把当干部看成是一种权利的象征，这时候会带来一个问题，就是他可能会滥用职权，再一个就是当他自己不胜任的时候，他还会继续干。
　　在华为当干部，是一种责任，因为你能履责，所以给你相应的权利，但是一旦你不具备履责的能力，那你必须下来。
　　第二个原则，能进能出，咱们中国的企业现在培训和培养做得越来越大了，但是有两类人才你要循环赋能，华为有一个叫战略预备队，2004年华为发现很多人越来越老了，这些人老化了，还没到被辞退的地步，但是他的知识很老化，动力也不足。
　　这时候任正非就想了个办法，叫战略预备队 ，每个部门都有老化的员工，开掉还不合适，但是战斗力已经下滑的一些老同志，把他们组织起来，给他们赋能，给他们训练新的能力和建立新的意识，完了以后就会让他空投到一些祖国最需要的地方去。
　　到了那里，他如果真的转变了，那么他就会拼命干，又焕发第二春，如果他不转变，那就自生自灭。
　　这叫第一类人才，就是老干部，枯木逢春。
　　第二种人才就是一些高成长的人，华为一开始战略预备队只是对这种人，但是发现不对，随着公司的发展，新业务越来越多变化，就是行业变化越来越大，比如原来没有做人工智能，也没有云，这时候我不能光引入，我得自己有怎么办？
　　选拔一些高成长的人，都是些好苗子，对他们循环赋能，让这些学习成长能力强的人快速获得新的能力，然后承担一些新业务的突破，这也是一种循环赋能。
　　这两种循环赋能，既解决了一些优秀人才，继续创新型成长，优秀人才不愿意做重复性的劳动，做同样的事情，希望一些挑战性的新东西，又解决了老员工不思进取的问题。任正非的四大退出机制
　　很多人如果不行了就把他裁掉，那么裁员是企业最后一个退出机制，还有四个不需要裁员可以建立的退出机制。
　　第一、辅业分流  ，就是他在主业不行了，让他到辅业去担当重要岗位，很多人没有副业怎么办？没有副业就建一个副业，比如华为成了一个副业叫汇通，汇通是什么？汇通就相当于企业版的携程，帮助企业解决商旅问题，或者解决吃喝玩儿乐的问题，然后任正非的儿子就是汇通的CEO，因为他也特别喜欢这几个方面，但是不光他儿子去了，还有一个特别的元老也去了当董事长，关键是很多华为的元老也都分流到这个公司了，这个公司毕竟简单。
　　第二、角色转换  ，就是他原来担任执行层，你不管是总监还是副总，这些都是执行层，他要完成工作目标，我现在把它调整成非执行层，有两个关键的非执行层非常重要，一是董事层，成为非执行董事，不在管理层担任职务的非执行董事。
　　如果你是非执行董事，一般董事也不用太懂事就可以了，但是他还可以利用他的经验和特长来继续发挥作用做出贡献，当然董事会的人员，你这样做就会很多，总不能弄20个人30个人的董事会啊，非常简单，向邓小平学习，成立中顾委。
　　最近这几年，我给大部分民营企业都成立了顾问委员会，当然新生代的企业不需要，稍微时间长一点的企业，我们都成立了顾问委员会，顾问委员会里有几种顾问，一种是像我们这样的外部顾问，真正的去做顾问，还有一些在外边请的，其他方面的一些专业性顾问，还有一些就是他的元老也在里边，他也可以发挥作用，不能发挥作用你也让他平稳的退出。
　　第三、提前退休  ，很多公司对提前退休很忌讳，但是我觉得提前退休带来的短期损失，就是你承担的这个费用，跟长期发展相比还是一笔非常划算的买卖，我们要看长远，不要只在乎一城一地的得失。
　　第四、内部创业  ，互联网企业用的最多，这些人我鼓励他出去创业，如果他们创的好，我还会给他投资扶持他，成为我们生态链伙伴。
　　这一点OPPO和腾讯做的特别好，腾讯他的很多人因为结构化的变化，业务结构的变化，他们离开了腾讯，但这些人价值观也认同，能力也OK，腾讯就成立了创业基金，他的创业基金有50%以上是投给离开腾讯的那些人，而这些人又认同腾讯的价值观，能力又不错，现在腾讯做的就是一个大生态，就形成一个生态链的合作。
　　OPPO的渠道做得非常强大，这些渠道商他真正的认同了OPPO的核心价值观，很多公司的渠道，不认同公司的价值观，基本上都是短视的，有奶便是娘，有钱就行，渠道关系很差，如果渠道可以跟企业形成长期利益共同体，这肯定是最好的一种模式。
　　OPPO很多工厂里的人，年纪大了不能继续当拉长、车间主任、厂长，但这些人到别的岗位也没法干，这时候OPPO就给他们一些钱，让他们出去成为自己的渠道，而他们这些人高度认同OPPO的价值观，他们就影响了其他渠道，形成了非常强的长期共同体。
　　所以经过这些模式，你能把真正的把激活个体做起来，如果你没有流动机制，退出机制，你是激不活的，你不要认为大家努力干，有钱发，有事业理想，光说这个是没有用的，你必须有一些机制才能把人激活。
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