任正非为啥分钱分得好？一份早期奖金方案告诉你

　　网上流传一份华为03年的产品线考核与奖金方案（全文请点击文末阅读原文），略一翻阅，就发现其水平之高，思想之先进，可能秒杀当前95的企业。华为早在03年就确立了贡献利润口径的获取分享制的雏形，20年来一路进化，今天任总的分钱艺术只会更加炉火纯青。研究这份奖金方案，可以管窥任总分钱的思想，领略其设计的艺术，相信对广大HR和企业优化薪酬设计、提升激励效果大有裨益。现笔者摘录方案要点并加以点评，以下enjoy：
　　1hr奖金设计有赖于正确的原则
　　以下引自方案，下同：
　　一、目的和原则
　　产品线奖金由基础奖金和贡献奖金两部分构成。基础奖金与公司营业净利润挂钩，以牵引产品线关注公司的整体利益；贡献奖金与产品线贡献毛利挂钩，以强化奖金对产品线贡献的激励，提高人均效益。
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　　各产品线贡献奖金与贡献毛利采用相同的挂钩系数，以体现产品线的人均贡献毛利越高，则产品线的人均贡献奖金越高的原则。产品线与贡献毛利挂钩的奖金不封顶，以鼓励产品线将贡献毛利做大。
　　产品线贡献毛利的核算，在突出销售收入扩张导向的同时，兼顾产品线对制造成本、期间成本、用服费用、研发费用、营销与行销费用、管理费用，以及产品线非正常损失的责任。
　　点评：奖金必须有非常明确的导向：你激励什么，奖金就与什么挂钩。这个方案开篇明义，公司要求产品线关注公司整体利益、产品线贡献，所以奖金方案就与公司整体利润、产品线贡献毛利两个部分直接挂钩，员工一看就知道为什么而奋斗，知道往哪里冲锋。而一般公司没有这么直接、这么清晰，经常拐弯抹角，让员工雾里看花，水中望月，借一双慧眼都看不清楚，激励效应就大大减弱了。奖金要促进效益提升：不仅是效益总盘子的扩大，更要有人均效益的提升。人效越高，员工分到手的奖金才会越多。华为的奖金包不与人数挂钩，并且所有产品线的奖金比例都一样，这就有利于人效的提高。人效越高，员工奖金越高，队伍越精干，反过来又促成人效的提高，这是一个良性循环。很多公司不理解这个逻辑，奖金搞成了数人头的大锅饭，多一个人，就多一份奖金，让管理者毫无负担地加人，让员工误以为奖金是应得的，奖金就失去了激励效用，反而造成了副作用。慢慢的，人会越来越多，越来越平庸，奖金也越来越少，形成恶性循环。
　　2hr奖金包要树立鲜明的导向
　　产品线奖金产品线基础奖金产品线贡献奖金，按如下方式计算：
　　产品线基础奖金公司营业净利润BPL产品线平均人员比重KPI完成系数
　　产品线贡献奖金产品线贡献毛利APL
　　（产品线销售收入产品线制造成本产品线期间成本产品线直接用服费用产品线直接研发费用产品线直接营销与行销费用产品线管理费用产品线非正常损失）APL
　　点评：
　　1、面向组织设计奖金包
　　不少低水平的HR，包括一些咨询公司，为了自己简单，往往是面向个人设计奖金，具体做法是：先给员工定年收入，取一部分作为奖金基数，和考核结果挂钩，年底考核后发放。例如员工年薪10万，其中20作为奖金基数，和绩效系数挂钩。年底考核结果好，绩效系数1。5，则员工奖金10万201。53万，这看起来合理，实则大错特错：一是忽视组织，漠视团队；二是只面向个人设计奖金，导致各自为战、堆人头、成本失控等各种问题。老板们如果发现你的HR也是这样设计奖金，可以请TA离开了。像华为这样先面向组织设计奖金包，再分配到人才是正确的做法。
　　2、设计开放、双挂的奖金包：
　　一般公司喜欢设计封闭、定额的奖金基数，觉得这样计算简单，有利于控制成本和风险，避免一下子发多了，但这样实则得不偿失。开放、弹性的奖金包更有效。组织奖金包基数，最开始来自于员工的奖金基数之和，但要迅速与之脱钩，转换为与组织关键绩效指标（收入、利润等）挂钩的提成形式。例如员工年薪10万，奖金基数为20，部门共有员工10人，则部门奖金基数为20万，但这个20万要迅速转换成和部门收入、利润等挂钩的形式，可以单挂，也可以双挂，视乎战略要求，例如部门收入为1000万，利润为100万，可以将奖金包设计为：
　　1、单挂：部门收入2，或部门利润20
　　2、双挂：部门收入240部门利润2060。比重视乎战略要求，可以动态调整。
　　为什么要做这种转换？一是转换后明确了价值创造，导向更加清晰，更能指引员工去冲锋；二是从封闭走向开放，与价值创造弹性挂钩，激励效应更强；三是避免员工旱涝保收的躺平心理，也避免老板把奖金当做成本费用的错误认识，改为挂钩后，大家会认为奖金是价值创造的一部分，是增量，因为具备更多的成长可能性；四是奖金包不再与人数挂钩，加人也不加奖金，有利于精简人员，提高人效。很多公司的奖金是多一个人，就多一份奖金，这种摊大饼的思路要不得。
　　为什么要双挂？挂单一指标也不是不可以，但双挂更加均衡，有利于员工主动权衡。一般双挂的指标中，一个是短期，一个是长期，或者一个是过程，一个是结果，二者有制衡作用，双挂有利于走得更稳更远。
　　3、采用贡献利润口径：
　　贡献利润这个词是华为的发明，更准确地定义了产品线的贡献。因为产品线只能为它所能掌控的价值创造负责，不可能精确到净利润，只能用产品线层面的收入减成本费用得到一个毛利润口径，华为称之为贡献利润。采取这个口径，就能用来衡量产品线的价值创造，也能和奖金进行挂钩，形成价值创造价值评价价值分配的闭环。
　　很多老板要求精确到净利润，觉得这样发奖金才保险：只有确定我赚钱了，员工才能赚钱。然而，这并不符合权责发生制，产品线无法为它无法掌控的事务负责。所以，毛利润是个妥协的口径。有人也许担心会不会发多了，因为毛利润比净利润的数额大。这个担心完全是多余的：数额大，你的比例可以小嘛！10010和2005的结果是一样的，把控好从员工个体薪酬水平倒推挂钩比例即可。
　　3hr无绩效，不奖金
　　为了配合奖金设计，方案中明确了产品线的通用考核表：
　　点评：
　　该考核表现在看没多了不起，但当时还是比较先进的，一是比较量化，都是以数据说话，现在还有很多企业的考核表是主观的，拍脑袋评价的；二是比较均衡，考虑了新品老品的均衡、财务与非财务维度的均衡等，不要以为平衡记分卡思想已经成为常识，还是有大把公司只考财务指标；三是设置了持平、达标、挑战三个目标值，有人会觉得没什么，可是当前很多企业都没有这么做，往往只定一个目标值，带来不少弊端。
　　4hr区分战略性、运营性奖金四、产品线战略投入的奖金补偿
　　经公司批准的战略性投入的产品线可以预借奖金，补偿产品线因战略性投入收入滞后对当年奖金的影响。预借奖金的数额参考各产品线的平均奖金水平合理确定。产品线预借奖金隔年一清，清完可再借。
　　点评：
　　华为现在将薪酬包分成了四块，如下图，每块都对应不同的逻辑，有不同的用途。
　　03年，华为已经萌生了类似的想法，意识到战略性业务和运营性业务性质是不同的。任正非说：战略性业务，是你问我要钱，是股东拿钱出来投入；而运营性业务，是你给我钱，要给股东赚到钱。因此，战略投入要配置相应的薪酬包预算，额外给到产品线，产品线要是没花出去，节约的钱也不归产品线。如果是运营性业务，节约了薪酬包，可以和公司分成，部分归自己。
　　很多公司没有意识到薪酬的这种区别，还是笼统地混在一起，导致薪酬浪费并扭曲员工的行为。
　　5hr最后，总结一下：
　　华为奖金设计的先进，不仅仅是因为水平高，更源于任总本人敢分钱的格局，源于华为优秀的文化。任总本人目前股份不到1，就凭这一点，国内老板就无人能及。如果老大不分钱，任你HR再有水平，也只是螺丝壳里做道场。奖金还直接体现着企业文化，如果没有以奋斗者为本、合伙奋斗的文化，奖金不会设计成与贡献利润挂钩分享的模式，也不会演变成后来的获取分享制。
　　奖金设计有很高的技术含量，甚至比薪酬设计更加有含量。很多薪酬项目风风火火地搞岗位价值评估、搞外部薪酬调查，设计薪酬策略，搞复杂的回归分析设计薪酬表，最后却忽视了奖金设计，在我看来，薪酬设计只完成了20。很多HR忽视了奖金，归根结底是对业务理解不足。奖金某种程度上，应被视为业务设计的一部分，没有足够的功力，是设计不好的，甚至意识不到。比如这份方案，一般的HR可能做梦都想不到还能这样设计。话说到这里，国内很多HR抱怨老大对HR工作不重视，是不重视，可是你要拿出足够的功力来，才能引起老大的重视啊！以大多数HR努力水平之低，根本轮不到抱怨的程度。
　　以上。