宋志平摆脱恶性竞争，走向良性竞合

　　题记：本文由总裁读书会选编自宋志平《经营制胜》一书。宋志平，现任中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席。作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。欢迎阅读！
　　市场需要竞争，竞争意识的确立是从计划经济走向社会主义市场经济的一个最深刻的变化。但竞争是把双刃剑，有好竞争和坏竞争之分，企业应当秉承达人达己的精神，有组织地参与理性有序的好竞争，杜绝比勇斗狠的坏竞争。
　　市场竞争不是零和博弈，从竞争到竞合是经济进步的产物，体现了一家企业的境界和胸怀。企业要改变传统竞争模式，从做工厂到做市场，摆脱恶性竞争，走向良性竞合，追求行业整体的共生共赢。
　　市场需要竞争
　　从不竞争到竞争的转变
　　市场需要竞争，市场的本质就是竞争。按照现代经济学理论，市场经济就是要创造一个完全竞争的市场，在这个市场中，企业足够多，产品足够多，企业通过竞争获得市场。改革开放之后，中国逐步从计划经济走向社会主义市场经济，在这一过程中一个最深刻的变化就是竞争意识的确立。
　　改革开放初期，我国企业对市场竞争、优胜劣汰很不适应，尤其是国有企业，从不竞争到竞争的转变，这一过程对它们来说刻骨铭心。
　　那时，国有企业面临三大问题：第一，政企不分。企业干部的思想是等靠要，没有主动地融入社会和市场。第二，市场意识薄弱。虽然已经从计划经济迈入社会主义市场经济，但是很多人在思维方式上还停留在计划经济时期，认为自己生是国有企业的人，死是国有企业的鬼，不相信国家会不管自己。第三，内部机制不活。员工的想法是干多干少一个样，干和不干一个样，所以员工那时很冷漠。
　　1993年年初，我接手北新建材时，企业正面临着非常困难的局面，矛盾重重、效益不好、信用不佳、员工对企业冷漠，所有这些问题纠缠在一起，打成了死结。当时我只有36岁，面对几千名嗷嗷待哺的员工，感觉压力很大。问题千头万绪，该从哪里入手呢？
　　想了很多办法后，我发现问题的关键在于怎样才能使员工热爱企业，怎样才能激发员工的信心。一家企业最怕的就是员工对企业没有信心。如果大家很悲观，对企业很冷漠，企业就毫无希望可言；相反，如果大家认为有希望、有奔头，就会不惜一切代价把工作做好。
　　在激烈的市场竞争中，同样的员工，可能会使企业蒸蒸日上，也可能会使企业江河日下，关键在于企业能不能点燃员工心中之火。员工心中的火也是企业发展的圣火。
　　企业发展与员工成长唇齿相依
　　企业既是独立竞争的主体，同时又是承载着员工驶入市场大海的一条船，只有这条船足够结实且不超载，才能够乘风破浪、扬帆远航。
　　过去，国有企业有很多富余的员工。比如北新建材的工厂刚建成时，企业只有1200多人，但10年之后，生产线没有增加，员工却增加了1000人。企业机构越来越臃肿，管理越来越混乱。
　　1993年，我当上北新建材的厂长后不久，就果断地解散了30多个子公司，确立了总厂和二级厂（二级公司）的两级领导体制。在新的领导体制中，总厂主抓经营战略、资金运作、供销配套服务等，二级厂的工作重点转向现场管理、成本管理、设备管理、安全管理等具体工作。新的领导体制有效地解决了机构臃肿、人浮于事的问题，一年就初见成效，取得了可喜的成绩。在激烈的市场竞争中，如果企业这条船过分超载，就会船覆人亡。
　　1997年，作为百户试点企业的北新建材面临着人往哪里去的难题，企业中至少有500名冗员。本着对企业、对员工、对社会高度负责的态度，北新建材开始实施再就业工程，对多余的人员进行转岗培训，合格后补充到新增生产线的岗位中去。就这样，我们把每创造一个饱满的工作岗位，每使一名富余员工转变为一名自食其力、为企业做贡献的员工当成企业的进步。
　　经历了这场艰难而意义深远的变革，员工更加珍视和热爱工作，企业也拥有了一支适应市场、勇于竞争的员工队伍。
　　市场不相信眼泪
　　北新建材的石膏板产品，技术并不复杂，但是产品的质量非常好，给北新建材带来了不少收入，让企业因此成功上市。跨国的石膏板企业看到北新建材赚了钱后就蜂拥而至，来中国开工厂，有些企业把产品运到北新建材门口打擂台，逼得北新建材的石膏板每月都降价。几乎每个月销售副厂长都流着汗，急匆匆地到我办公室说：宋总，还得降价。
　　我那时压力很大，犹豫是否要跟外资企业合资。起初外资企业是想跟我们合资的，后来一看价格战打成这样，觉得我们不堪一击，于是提出条件要控股。形势每况愈下，我们不得已联系外资企业，提出愿意让它们控股，总之得给企业留一碗饭吃。
　　但是从外资企业传回的话说，它们已经不愿意控股了，要等着北新建材熬不住破产。我也不是铁打的，在压力如山的情况下，那段时间患上了一种叫中心性浆液性视网膜炎的疾病，身心俱疲。想跟外资企业合资，或者让外资企业控股，都行不通，这时只有一条路，就是跟它们打下去，果敢地竞争。
　　没想到不久后市场上发生了对我们非常有利的变化，因为中国的客户喜欢用硬石膏板，不喜欢用软石膏板，北新建材的石膏板做得很硬、很结实，满足中国人的需求，而外国的石膏板做得很轻、很软。结果，北新建材的石膏板重新夺回了市场。
　　可见，市场如战场，打到最后一分钟，我方身处困境的时候，其实竞争者可能也很艰难。我后来常想，当年如果外资企业和我们合资了，就没有今天世界上最大的石膏板供应商北新建材了。
　　电影《至暗时刻》中有一个经典的场景，在第二次世界大战时期英国在讨论要不要跟德国打的时候，很多人主张投降，但丘吉尔主张要打下去，他那时的名言就是Never，never，never，nevergiveup，绝不放弃。市场竞争是惨烈的，北新建材的经历让我对丘吉尔的这句话体会很深，市场不相信眼泪，哭也没用。
　　竞争是把双刃剑
　　市场竞争并不完美
　　一些新自由主义经济学家把市场竞争描绘得过于完美，事实上，竞争是把双刃剑。
　　理智的竞争是好竞争，指的是在理性范围内的有序竞争，能够实现生产效率、产品质量、创新能力等方面的提升，推动企业效益和消费者福利的增长，服务于经济转型大局。
　　比勇斗狠的竞争是坏竞争，指的是无序的、低价的、盲目的恶性竞争，这种竞争短期内会带来价格的大幅下滑，消费者貌似可以从中受益，但从长期来看会导致假冒伪劣产品泛滥，扰乱市场秩序，破坏行业发展的生态环境，使行业陷入发展陷阱，最终会损害消费者利益。
　　西方早期崇尚极端的市场竞争，曾发生过大规模的倒闭潮和企业家跳楼的惨剧。经历了若干次大规模的兼并重组后，绝大多数行业的集中度都很高，市场也变成了大企业之间的良性竞争舞台，既保证了竞争的理性化，也保证了投资者、员工和客户的利益平衡。
　　中国已经进入后工业化阶段，建材、钢铁、煤炭等基础原材料行业的产能严重过剩。对于这些高度依赖土地、矿石等资源要素的行业，如果重复西方早期那种恶性竞争、杀价、倒闭的老路，必然会带来资源浪费、环境污染等一系列社会问题，整个社会将为之付出极其惨重的代价。
　　竞争不是无组织的竞争
　　企业在竞争上一定要有利己达人精神，盲目杀价是恶性竞争。
　　现在人们对竞争的理解越来越全面了，这是很好的一件事。谁都愿意在市场竞争中做英雄，但英雄不应该靠比勇斗狠。我们今天需要的是更大的整合，集合更多的资源，优势互补，能力互补，提高中国企业的整体竞争力，用更多的精力和能力进行创新转型，参与国际市场的竞争。
　　事实上，今天的竞争方式正在发生重大改变，竞争并不是无组织的竞争，竞争可以是单打、双打，也可以打团体赛。
　　我们要把市场竞争提到一个新高度上，竞争可以在一个团队和另一个团队之间有序、理性地进行，这是从坏竞争演变为好竞争的有效方式。如果这两个团队效益好、技术好，那么它们之间的竞争也必然是高水平的。如果它们进行的是无序、混乱和低效的竞争，那还如何去改善效益、提高质量、推动创新呢？
　　所以，即使我们要优胜劣汰，也要选择先进的竞争方式，一对一的方式是竞争，团体式的竞争也是竞争，方式是可以改变的。但如果不改变竞争思路，用中世纪的比勇斗狠的方式竞争，那只会杀出一片红海，不符合社会主义市场经济的根本利益。
　　竞争应当回归理性
　　在很多行业里，过剩经济代替了短缺经济，过度竞争代替了适度竞争。现在，企业面临的主要问题已不再是竞争与否的问题了，而是如何开展理性竞争，避免一天到晚打价格战，今天你惩罚我，明天我惩罚你。
　　2015年，世界500强企业爱尔兰CRH公司的CEO阿尔伯特先生到访中国建材，我们就中国水泥行业面临的问题聊了很久。
　　当时中国经济进入了新常态，经济增速下降，投资乏力，水泥等基础原材料行业首当其冲，整个行业面临产能严重过剩市场需求不旺、经济下行压力加大的严峻形势。
　　在这种情况下，部分企业带头打价格战，恶性竞争烽烟四起，行业竞合的马奇诺防线彻底崩溃了，水泥价格每吨下降了50元。后来我们知道，那一年全国水泥销量25年来首次下降，行业利润一下从之前的七八百亿元跌到了200亿元，很多企业出现了亏损。
　　记得当时阿尔伯特先生问我：宋先生，中国的水泥企业领导人都很年轻、很冲动吗？我说不是的，中国水泥行业多年来一直是打价格战过来的，大家都想赚钱，都想放量抢占市场，面对过剩时很多企业往往比较浮躁，既缺乏信任，又缺乏定力，所以行业里乱仗不断。尤其是在市场下行的时候，就连一些大企业也出现了恐慌性的降价和抛售，从而导致恶性竞争不断，全行业苦不堪言。
　　阿尔伯特先生说，中国水泥产量严重过剩，如果大家朝好的方向努力还有救，否则行业的形势就会不堪设想。要改变现状，只能靠自律与竞合。
　　他还介绍了美国和印度企业的例子，2008年金融危机爆发后，美国水泥需求量从1。2亿吨迅速下降到5000万吨，但是大企业的自律水平比较高，水泥价格相对稳定，保持在每吨95美元左右，美国水泥企业得以安然渡过难关。印度水泥行业的产能利用率只有69，但印度人在竞争中也抱着平和淡定的心态，所以水泥价格也能维持在每吨100140美元，毛利润很高。
　　后来，《中国建材报》头版头条发表了这次对话实录，引发了水泥界的思考。
　　从竞争到竞合
　　市场竞争不应是零和博弈
　　市场竞合是西方市场经济的前沿理论，从竞争到竞合，是人类文明进化的产物，也是市场经济进步的结果。
　　提到市场竞争，很多人想问题往往是直线型的，认为竞争遵循的就是你死我活的丛林法则。但事实上，市场竞争不是零和博弈。在市场中，竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合伙伴，它们的共同利益应大过分歧。
　　竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流学习等方面。
　　改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，从红海到蓝海，再到绿海，做到适可而止、各适其位，是过剩行业必须完成的跨越。如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。
　　中国古代军事家孙子讲：百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。我们应从系统和全局的角度出发，把和谐包容的思想引入竞争中，把竞争目标从打败敌人变为和竞争对手一块好起来，齐心协力摆脱恶性竞争，实现共生共赢。
　　从做工厂到做市场
　　在传统的发展思路下，企业只要管好工厂、控制好成本、扩大销量、增加品种，就能盈利。但在过剩经济中，企业不能只埋头于在内部提高效率和压缩成本，还要把眼光转向市场，即企业要从做工厂转向做市场。
　　所谓做市场，一方面是指企业对市场要高度敏感，随时关注市场形势，分析其对自身的影响；另一方面，也是更重要的事，大企业要承担起市场整合的责任，通过整合来提高行业集中度，让过剩产能有序退出，同时推行市场竞合，遏制企业间的恶性竞争和盲目杀价。
　　提倡从做工厂到做市场，是中国建材在管理认识上的一次飞跃。我们认为，企业是一个大系统，企业的管理工作不应局限于企业内部，而要提升、拓展到影响企业效益的整个系统中。广义的企业管理外部市场管理内部运行管理，简单地说，就是外抓市场、内控成本。
　　竞合是一种境界，也是一种胸怀
　　对于实现市场竞合，我提出了四化，即发展理性化，竞争有序化，产销平衡化，市场健康化。
　　这些年来，中国建材开展大规模联合重组，带头推行市场竞合四化工作，积极探索节能限产、错峰生产、立体竞合、精细竞合、资本融合等多种竞合模式，维护了行业的稳定健康发展。
　　中国建材是行业的友好者、整合者，但作为企业，对于行业里新建生产线、低价倾销等问题也是无能为力的。当市场形势良好时，大家会避免恶性竞争；当遇到市场下行时，有些企业就绷不住了，又选择压价跑量的老办法来争夺市场。即使是这样，大企业也要奔走呼号，这是对行业应有的责任。
　　改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越。过去，我们引入竞争释放了企业活力；现在，我们需要用竞合思想来实现企业之间、企业与客户之间的合作共赢，一起摆脱恶性竞争。
　　真正实现企业竞合并不容易，我在中国建材提出了与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的四个和谐理念，其中大家最感兴趣的问题是：如何与竞争者实现和谐共生？
　　要做到这一点，先得转变观念。首先，不能把同行业的企业看成是纯粹的竞争者，而应该把它们看成利益相关者与合作者。其次，一家企业不能只是致力于打败竞争者，而应和竞争者合作，共同发展。任何成功的事业一定是双赢、多赢和共赢的结果。最后，有了观念，还要有行动。作为行业中的大企业，在执行国家产业政策、走减量化道路方面，要以身作则、坚定不移，不怕牺牲、不计得失，带动行业市场的健康发展。
　　企业经营的三重境界：利己、互利、利他
　　市场竞合归根结底体现的是一家企业的价值追求和思想境界，其核心就是树立与竞争者共生共赢的思想，树立行业大局观，弘扬利他主义精神。
　　我认为，企业经营有三重境界：利己、互利、利他。企业的发展以盈利为前提，要求企业完全利他似乎不太容易。市场是大家共处的环境，它不属于哪一家企业，想要在这个统一的市场中共事，就要互利，在考虑自己的同时也要兼顾他人，尊重他人的核心利益，而不是单纯的利己，更不能损人利己。孔子说：己欲立而立人，己欲达而达人。做企业也是一件达人达己的事情，常常利他才能利己。
　　盈利是所有企业共同的目标。利从何而来？说到底，要从一个健康有序，共生共赢的生态系统中获得。盈利应建立在互利双赢或互利共赢的基础上，就是要达人达己。自己获利也要让别人获利，自己富裕也要让别人富裕，做企业要有这种境界和情怀。
　　财富不是固有的，而是创造出来的增量，大家要在增量的基础上分享财富。从利己主义出发，必定会引发恶性竞争；从互利主义出发，就能实现良性竞争；从利他主义出发，则能让更多人通过企业的平台实现共富和小康，这将成为经济社会发展的巨大的内在动力，这也是我们的终极理想。