担任CEO这一年，李松峰对永辉超市做了什么

　　中国商报（记者冉隆楠）作为国内商超龙头企业，永辉超市（以下简称永辉）的一举一动都牵动着业内人士的心，更不要说换帅这一大动作。李松峰，永辉前首席技术官（CTO），自去年8月担任永辉首席执行官（CEO）以来已满一年。在他任职的这一年里，面临的种种挑战显然并不像把职位里的字母T换成E这么简单。大调组织架构、力推店仓一体、主动关店收缩、甚至面临业绩承压在近日与他的沟通中，李松峰不光回顾了这一年永辉发生的改变，也正面回应了外界对永辉的关注与质疑。
　　李松峰担任永辉超市首席执行官已满一年。（图片由相关企业提供）
　　组织架构调整
　　早在去年9月刚上任时，李松峰就点起了第一把火，直指组织架构。在内部信中，他宣布，永辉超市的组织架构将朝着更扁平化、灵活化、年轻化的方向变革。
　　李松峰调整组织架构的想法，主要还是源于外部市场环境变化与永辉超市发展战略改变的需要。在他看来，近年来，以数字化、智能化为重要特征的新型零售行业正迅猛发展，诸多传统零售行业巨头纷纷应势而创新求变，摸索线上线下串通的新型发展之道。
　　行业的变化推动着永辉调整战略打法，确立了‘以生鲜为基础、以客户为中心的全渠道科技零售平台’的战略规划。李松峰坦言：永辉作为全国性零售企业，需要兼具拓展能力和精细化运营，这对平台组织能力有比较大的考验。他认为，组织架构调整的本质是承接好公司的战略选择和业务发展，是一项需要持续推进、持续优化的工作，没有一劳永逸的调整，只有不断进化的组织。
　　如今，永辉组织架构的改革正在按照李松峰的想法逐步调整迭代，调整成效主要体现在两个方面，即平台能力的沉淀与区域自治能力的提升。过去一年，永辉已经沉淀了一定平台能力，未来也会通过平台持续地赋能，进一步提升区域的灵活性及门店经营能力，以应对疫情影响下门店客流的变化。李松峰直言，永辉组织架构调整的目的是让组织更扁平、沟通更高效，让前端省区更加灵活地做生意、因地制宜服务好客户，让平台更加聚焦能力的沉淀和输出、服务好省区、提质增效。过去一年组织的持续调优，让永辉在生意规划、目标管理、资源协同方面更加高效。
　　数字化从轻变重
　　除了对组织架构动刀，李松峰还在力推永辉全渠道转型。只不过这件事，不少同行会利用第三方平台来做，而永辉则是全身心投入自建，成功将数字化做成重资产。
　　永辉物流自动分拣线。（图片由相关企业提供）
　　永辉超市向全渠道数字化转型的方向不变，这是李松峰在去年上任时就强调的事。2021年永辉发布了新十年规划，明确接下来将坚定科技永辉战略，全力缔造一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道科技零售平台。在任职的这一年里，李松峰带着永辉向科技永辉这个目标不断前进。永辉超市2022年半年报显示，永辉持续加大科技投入，上半年投入达3亿元。
　　实际上，科技永辉战略目前已经在三个方向取得了较大的成效。李松峰表示，一方面，永辉规模化投入的包括数据中台在内的基础设施已基本搭建完成。凭借已搭建的数据经营体系，线上线下经营都会尽可能做到数据可视化以支撑全渠道业务的发展；另一方面，永辉自主研发的全链路零售数字化系统YHDOS年内将实现全国门店的全覆盖。这个系统能够结合永辉实际经营状况，帮助永辉实现经营可控，并赋能永辉全渠道业务发展。
　　另外，永辉已初步实现了三个30的目标，即通过数字化手段，分别在坪效、人效、品效方面提升30的效率。李松峰认为，在这一年里，永辉的数字化升级不仅推动着门店经营和供应链效率的提升，同时也为到家业务奠定了坚实的发展基础，推动了永辉到店和到家全渠道业务的融合。
　　这些成效也体现在永辉超市的财报中。其2022年半年报显示，得益于在商品力、仓配履约、用户体验、App运营等方面持续升级，上半年永辉线上业务持续保持增长，实现营收达75。9亿元，同比增长11。5，占总收入比重为15。7，相较2021年同期提升了1。6个百分点。
　　仓店合一现盈利希望
　　作为传统超市企业龙头，如何在愈发激烈的市场竞争中突围，在这个微利的行业中找到新的赢利点，是一直困扰永辉的问题。如今，对李松峰而言，这个问题的答案已经出现了，那就是仓店合一模式。
　　在不久前举办的2022年半年度业绩说明会上，李松峰提到，上半年到家业务已从原来的7。9亏损率下降到1。6，线上占比也持续提高，盈利机会越来越大。目前纯线上的生鲜到家业务经过五六年的试错基本没有走出亏损的泥潭，而线上线下仓店合一的形式是最有希望看到盈利的机会。
　　‘仓店合一’是永辉打开盈利局面的一把‘钥匙’，其本质是服务于到店到家的全渠道发展战略。李松峰这样解释他当时的话。
　　详细拆解永辉的仓店合一模式，不难发现整体思路的关键在于降本增效。从零售市场既往发展情况来看，商超发展全渠道业务比较大的门槛在于冷链建设和活鲜品类经营。永辉在全国已有超千家门店，在冷链及活鲜品类的基础设施建设较为完善，能够迅速承接到家业务活鲜品类的需求。且仓店模式能够较好的利用原有店内的后场空间，显著降低到家业务的投入成本。李松峰认为，永辉既有的物流、供应链资源优势能够与仓店合一的模式迅速融合，使永辉的仓店合一模型具有规模扩张优势。
　　永辉生活拣货员正在拣货。（图片由相关企业提供）
　　与此同时，李松峰也表示这一模式可实现线上线下客群与商品的互补。我们认为线上线下客群具有一定的差异性（线上以年轻客群为主，线下以家庭客群及中老年客群为主），这导致对商品的需求也是有一定差异的。从商品效率的角度，永辉选择在仓内做线上服务，同时导入个性化商品和依托于门店基础设施的活鲜品类，是能够提升经营效率和服务质量的。
　　此外，仓店合一对数字化经营系统有较高的要求。永辉在科技永辉的战略指引下，已经对永辉的经营系统进行了统一和迭代，能够帮助永辉仓店合一模式迅速完成线上标品库建设、数字化商品库存管理及数字化门店用工等基础设施建设，提升了经营效率。
　　李松峰透露，目前，永辉已以基础设施和门店覆盖范围为选择标准，在全国圈定了10个核心城市作为2023年永辉到家业务的重点发展城市。在这些城市中，永辉将进一步深耕商品和履约能力，把丰富的商品力和优质的履约服务培养成线上业务的核心竞争力，同时通过全仓模型和二代仓调优，实现单量跨越式增长与经营质量改善，在寻求高增长同时保证业务的健康度和可持续性。
　　科技永辉的未来
　　过去一年里，市场格局不断变化，加上消费者消费行为的改变，线下商超的日子并不好过，永辉想实现大象转身并不容易。但李松峰认为，机会依然存在。
　　中国人口基数庞大，使得零售市场中蕴藏着诸多结构性的消费机会，并不是单一业态能完全满足的，这就使得当前零售业呈现多元业态并存的局面。不同业态满足消费者不同需求，业态间也在互相融合，最终的结果势必将走向全渠道发展的未来。李松峰表示，近年来，疫情冲击下，整个零售市场都面临较大的挑战，但能够适应下一个阶段的零售企业一定是能够在变局中突出重围的。永辉也在积极的拥抱变局，拥抱变化。
　　在李松峰看来，尽管在疫情反复的当下，国内的零售行业消费整体遭到了很大的冲击，居民的消费能力和消费意愿受到一定影响，实体门店面临客流大幅下滑、外租区空铺率上涨等问题，但这对整体零售行业来说既是挑战也是机遇。
　　永辉作为民生企业，始终冲在疫情保供的第一线，配合政府做好保供稳价，积极承担社会责任。同时，疫情也加速了消费习惯的变化，线上渠道快速渗透，日常线上消费增加。永辉在这样的行业背景之下，一直在坚持发力全渠道业务，拥抱线上业务。李松峰表示，在发力线上业务的同时，永辉也在持续对线下门店进行升级迭代，优化商品及营销，提升线下门店服务和效率。
　　在发力线上业务的同时，永辉也在持续对线下门店进行升级迭代。（图片由相关企业提供）
　　值得注意的是，李松峰还正面回应了之前引发业内讨论的永辉关店问题。
　　李松峰告诉中国商报记者，门店是永辉的重要资产，20多年的发展过程中永辉培养出了很多优秀的门店，但随着市场环境的变化，有些门店因城市规划的原因或商圈的变化已经不再适合继续经营，对这类门店进行调优是正常情况。关闭一些门店后，永辉可以把有限的资源和团队聚焦到全渠道业务发展上，全力推进仓店合一的业务模式及核心城市的到家业务，推动公司更加良性地发展。他表示，通过对部分门店的调整，永辉已经卸下包袱，轻装上阵。
　　实际上，永辉超市在关店调整的同时，并没有停下开店的脚步。最新数据显示，2022年上半年，永辉在全国新开门店20家。目前永辉超市共有1048家商超。
　　回顾过去一年，李松峰认为，2022年是永辉围绕以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台的科技永辉战略，全方位调优、夯实基础的一年。在这一年里，永辉基本完成组织架构调优，加强了平台能力建设，积极推进物流及生鲜供应链的数字化建设，打磨仓店合一模型，逐步完善基础设施建设。
　　未来，永辉将会持续借助科技的力量，持续推进前端门店的经营改善，供应链能力提升以及其他中后台的支持效率，结合当前的竞争形势，不断调整优化经营模型，夯实零售基础能力，回归零售本质。
　　做生意，盈利是必须的，永辉力争2023年盈利的方向是明确的，只有盈利才能实现公司的可持续发展。李松峰说。