随着华为、阿里、字节等巨头纷纷抛弃 KPI，投入 OKR 的怀抱，各地企业也纷纷＂跟投＂，OKR 犹如星火燎原一般，绽放在五洲四海。站在后人的视角，我们能看到历史车轮中，近乎所有盲目的从众，都免不了鸡毛满地的局面。 OKR 也是如此，很多企业在尚未对 OKR 有较深入地了解后，便急于引进 OKR 体系，最后在落地企业时，后知后觉地发现许多未曾预料到的变故。最后不得不亡羊补牢，结果未可知。这些令人苦恼的问题中，必然少不了这样一项—— OKR 该如何制定 ？ ＂冰山下＂的 OKR 若想了解如何制定 OKR，那么先认清楚 OKR 的真实面目是至关重要的。OKR 的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 一言以蔽之，OKR 就是解决＂要去哪儿＂和＂怎么保证不跑偏＂的办法，前者是＂O＂，后者即是＂KR＂。 OKR 看起来很简单，不就是一个一群人坐在一起定目标，定实现目标基准线的工具嘛。但实际上，它并非我们看到的，仅仅是一个类似于＂制定计划以及实施计划的关键点＂的工具。 更为关键的点在于，改变过去 KPI 带给我们的思维定势。KPI 在国内企业生长许久，恰好又赶上了产业蓬勃而发的年代，早早地遍布了神州大地。在引入 OKR 的企业中，我们发现有不少企业存在这样的问题，管理层无法从根本性改变 KPI 带来的认知。为此，源目标特地为企业提供了免费的 OKR 线下培训，除了帮助企业落地与制定 OKR，更为重要的一点是，传达 OKR 的理念。 目标 O 该如何制定？ 先说说目标 O，制定 O 需要考量 3点：制定定性的目标、聚焦重点目标、具备挑战且鼓舞人心的目标。 在大部分情况下，企业去制定 OKR，都逃不开定性或定量的目标。什么叫定性呢？也就是说，制定目标时要着重考虑的是＂去哪儿＂。例如：＂A公司的‘O’是将品牌做到业内第一＂＂B公司的‘O’是让产品保持年轻化＂＂C公司的‘O’是提升员工的幸福感＂。 诸如此类的目标，就是定性的目标，也就是指出一个具体的方向，但不限定具体的数值。什么是定量呢？也就是制定和定性相对的、限制具体数值的目标。例如：＂A公司的‘O’是将市场占有率做到35%＂＂B公司的‘O’是让用户年龄阙值下探到16岁＂。 对于市场变化快，创新型的企业，更建议制定＂定性＂的目标。这取决于 OKR 的理念，也就是鼓励人们创新、自我挑战。定性能够指引员工朝着一个清晰的目标迈进，至于迈多少步，由其他因素制定。 源目标认为，聚焦重点的意义则在于让团队所有人朝着一个方向迈进，年轻员工们不仅仅需要一份能够养家糊口的薪水，更渴望理解辛勤工作的意义。不仅如此，聚焦重点可以让员工更加专注自己当下需要负责的工作。让团队将有限的精力回归到最重要的事物本身，它明确你正在关注的工作，也明确了你无需关注的工作。 企业若想获得成功，挑战性目标的设立也是很有必要的。不能一成不变，也不能好高鹜远，根据实际情况制定目标才会对团队大有裨益。 OKR 公开透明的特性，使得员工每个人可以直抒胸臆，孕育出更多极具创造性的解决方案。而在这种环境下，各种令人意想不到的＂创新＂与＂挑战＂便会接踵而至。 谷歌 OKR 的设立方式，就很具有参考性。他们将鸡蛋放在了两个篮子里，一提是＂承诺型目标＂，另一提是＂愿景型目标＂或者叫做＂挑战型目标＂。承诺型目标与日常指标相关，比如产品发布、设计、市场推广等等。挑战型目标则反映了更宏伟的蓝图和更高的风险。它意在调动整个企业员工的积极性与活力。 关键结果 KR 该如何制定？ 制定 KR 的需要考量的点也是 3个：让每个 KR 的权重不同、控制 KR 的数量、让 KR 符合 smart 原则。 为什么要让每个 KR 的权重不同呢？因为这样可以更好地帮助组织和员工划清重点，和目标聚焦同理，把有限的精力集中起来。另外，KR 的数量最好不要超过 5个，过多的 KR 会将精力分散，无法达到凝聚团队的目标。况且，如果一个 O 需要 5个以上的 KR，那目标 O 会不会定得太＂宏大＂了？ 此外，一个合格的 KR 应该是符合 smart 原则的，什么是 smart 原则？ Secific 具体的：KR 应该要清晰、具体、不能是模棱两可的，用明确、容易理解的一句话说清楚。 Measurable 可衡量的：KR 要有明确的事项，可以用数据标准或明确方法进行衡量，可以明确验证目标完成的效果。 Attainable 可实现的：KR 应该是可实现的，有可行性的。不能定得太低，太低没有意义，也不能好高骛远，压力会山大。 Relevant 相关的：KR 应是符合公司、部门、员工目标 O，并与 O 有强关联性的。在设定 KR 时可以模拟测试一下，去掉一个 KR 后，目标 O 是否能够实现？当 KR 全部完成了，目标 O 能否实现呢？ Time-based 有时限的：KR 应该是有明确 dead line 的，这样才能够保证 KR 在有效的时间内对目标 O 给予支持。 相信看到这里，大家心里对＂OKR 该如何制定＂已经有一个大概的框架了。如今的时代正是在线协作、企业管理模式迭代的黄金时期，变革的路上到处充满荆棘，能否抓住这条时代的尾巴，安全的奔赴远方，仍旧任重道远。