房地产调整背景下，碧桂园如何在寒冬中造血，现金流管用吗？

　　房地产行业与国计民生密切相关，比如建筑、建材、服务、运输、商业、金融等行业都是它的上下游产业链，所以房地产在国民经济中有着举足轻重的地位。 而资金密集，项目周期长是房地产行业的显著特点，这使得很多房企选择了高周转的运作模式，以提高企业周转速度，提升利润质量，加快现金流回正，最终实现规模化的跨越式发展，增强公司竞争力。
　　碧桂园是国内头部房地产企业，自首次登陆世界五百强企业榜单后，近几年排名连续攀升。但是，最近几年碧桂园的经营现金净流量逐年减少，到后来甚至为负值。 具体怎么回事，这期间发生了什么，我们接着往下看。
　　一、碧桂园集团现金流管理存在的问题
　　1.现金流向方面多元化发展速度过快
　　对于房地产企业来说，碧桂园不是第一个开辟多元化发展道路的房企，恒大地产很早就开始发展恒大体育，之后也陆续开发了快消、金融、高科技等业务板块。 虽然碧桂园在其后提出走多元化发展道路，但是其发展速度较快，多元化发展效益初显。
　　但是多元化战略的快速开展需要大量的资金投入，也可能给房地产企业带来财务危机。 之前恒大因为债务危机暴雷，为了解决债务危机恒大出售了其潜心经营多年，市场评估反响不错且投入巨大的汽车业务而去还债。恒大忍痛割爱只为了保证集团内部资金的供应和现金流的正常运转。
　　多元化发展战略带来的协同效应可以提高企业抵抗系统风险的能力，但是其发展往往需要大量资金投入，企业不得不举债推进，稍有不慎出现资金链断裂的情况，这时整个集团企业都将面临严重的财务危机。
　　物业和酒店业务属于房地产行业的周边行业，房企开展物业和酒店业务相对来说，门槛低、业务熟悉。
　　除了这两项业务，大多数房企还热衷于涉足金融、快消等可以在较短时间内获得收益的业务。 与其他实施多元化发展道路的房企比起来，碧桂园涉足的医疗、现代农业、机器人、教育这些板块，其前期投入时间更长，所需要的人力资金更多，意味着碧桂园面临更大的时间成本、财务成本、沉没成本甚至机会成本。因此碧桂园可能面临的更大的财务风险。
　　2.现金流量方面经营现金流供血不足
　　碧桂园集团的经营活动现金净额近些年一直在减少，到后来直接为负值。而同为国内头部房地产企业的万科集团，通过对其现金流量结构分析可以发现，虽然遭受了疫情的影响，导致万科集团经营活动现金净额增速减缓，整体看这三年间一直在稳步增加。
　　除此之外，碧桂园营业收入现金比率在不断降低，这意味着集团每一元的收入给企业带来的现金流降到负值，经营现金流量供血不足。 想要覆盖企业资金缺口继续维持企业正常运转，则需要通过外部融资解决。
　　此外，碧桂园的偿债能力一直在下降。这反映出，如果通过外部融资弥补企业经营的资金缺口，将会给碧桂园带来更大的偿债压力，甚至导致企业的资本结构恶化的循环。 如果碧桂园集团管理层不能提出有效的方法解决经营现金流不足的问题，则可能使企业无法对抗随时可能会出现的财务风险，甚至发生资金链断裂的状况。
　　3.现金流速方面资金回笼速度过慢
　　碧桂园集团整体的现金流速慢于万科。房地产企业的应收账款周转天数较大，这是由行业性质决定的。房地产企业往往采取分期付款的方式进行销售。客户首先从银行获取购房贷款，这些贷款虽然全部打入房地产开发商账户，但这个账户必须是专用于该开发项目的监管账户，并且在银行和政府共同监管下开展现金收支活动。 所以，房地产企业资产负债表上的应收账款往往反映了当年的销售情况。
　　虽然房地产行业的资金循环时间较长，碧桂园集团很难摆脱行业特点，但万科集团的高效的资金周转率给房地产行业立下标杆。 碧桂园应该全面严谨的把控企业现金流，加快资金回流的速度，借鉴学习万科的现金流管理特点，因地制宜的运用到本公司内部。从而避免因为现金流流速过慢导致的碧桂园集团营运资金不足，进而导致企业资金链断裂。
　　4.现金流程方面缺乏完善的预算体系
　　目前碧桂园集团己经有了一套现金流预算管理体系，但是该体系仍然存在不少缺陷。 第一，通过碧桂园的预算流程图可以看出，预算编制流程冗长。金字塔式的组织结构，使得企业预算需要层层审批，而且公司中级别高的管理者，很难了解实际工作中的细枝末节。这些都导致目前的预算编制，效率低、耗时长。
　　第二， 碧桂园并没有对预算管理的财务人员进行系统的上岗培训，使得他们的预算管理意识淡薄 。因为缺乏系统的培训使得现金流预算编制没有形成标准格式化，这增加了后期工作的难度。同时，因为公司中预算管理意识淡薄，导致预算计划难以落实，常常流于形式。这种参与程度低、企业重视程度低的预算管理体系，需要进行改进。
　　最后，当前的现金流预算制度己经无法满足快速扩张的碧桂园企业的要求。碧桂园集团的经济体量也有了成倍的扩大，这使得公司信息化、集成化的全面预算工作需要迫切开展。 如果不对碧桂园现有的现金流预算管理体系进行改进，会导致企业无法准确估计出对现金流的真实需求，影响公司高层的管理决策，进而难以协调个项目的资金分配，导致企业现金流紧张。
　　二、碧桂园现金流管理的优化建议
　　1.对被并购方的企业情况作充分了解
　　企业应利用各种方法途径去了解被收购企业的情况，预估收购完成后可以给集团带来多少投资回报，判断是否进行收购行为，进而降低企业该收购行为的风险。 对于被收购方，碧桂园地产公司不仅要考虑财务信息，即企业财务报表上的信息；还要考虑被收购方的非财务信息，例如：企业信誉、客户群体、供应商等等。
　　通过被收购企业日常经营现金流来预测企业的价值，分析维持它正常运营的所有要的资金是多少，以此判断碧桂园是否有能力承担被收购企业的运作。 另外，如果有些涉及专业知识背景的方面导致碧桂园无法准确的预测企业的资金状况，则可以向有关的专家咨询，确保最后对被收购企业的资金状况做出准确的预估。最后向有关部门提交《并购事项报告》，进一步向官方了解被收一方的真实情况。
　　2.在并购后对面临的财务风险作合理的预估
　　在碧桂园完成企业收购活动之后，合理分析集团可能面临到的财务风险，做到防范于未然。 提前制定应对方案来缓解未来可能出现的资金不足状况，以及面临巨大财务危机时的企业的紧急应对方案。结合收购活动完成后集团内部的实际经营情况，进一步的去降低内部面临的现金流管控涉及到的财务风险，减少并购后由于资金链断裂导致并购失败的可能性，保证并购后的公司拥有充足的营运现金流。
　　3.确定合理的土地储备
　　房地产是资金密集型行业，稳定的现金流为企业的正常业务活动提供了强有力的保障 。如果房地产企业支出大量资金进行土地储备，并且房地产业务回收周期长，这会导致企业面临更大的资金链断裂的财务风险，甚至影响企业的正常经营活动。
　　由上文分析可知，碧桂园集团囤地的面积广、金额大。为了保障企业持续稳定的现金流，碧桂园应该做好项目规划，分析其可行性和实用性，将集团战略布局和现金流管理理念结合起来，调整土地储备规划。 保留价格涨幅高的土地，出售些价格涨幅低的土地。
　　目前三四线城市处于旧城改造阶段，土地价格不高，碧桂园之前购入的三四年城市的土地估计涨幅不大。而且旧城改造后，三四线城市房价水平应该会稳定一个较低的阶段；并且居民的购房热情不大，销售市场缩小。 适当放弃一部分三四线城市的土地储备，把集团的土地储备稳定在一个合理的水平，不失为减少企业资金链断裂，促进现金流循环的好办法。
　　4.设立独立的现金流管理部门
　　健全的现金流管理组织体系是保证企业财务流程快速准确的基础，是维持现金流运行的组织保障。 在碧桂园财务管理的组织架构中，虽然已经有了集团财务中心、财务共享中心、区域财务中心，但并没有单独设立部门管理现金流，现金流管理与其他财务流程混在一起，导致集团对各子公司、各业务板块的现金管理缺乏深入了解，无法准确反馈业务信息。
　　因此，从战略角度来看，碧桂园集团应设立独立的现金流管理部门，建立相应的现金流管理管理制度，明确各环节的具体职责和权力。 确保现金流管理措施快速有效运行，改善碧桂园整体现金流流程、流量和速度，提高应对现金流风险的能力，为现金流风险预警提供准确信息。
　　结语：
　　随着市场经济的发展，企业中现金流管理受到越来越多的关注，现金流量表的编制；现金流预警体系； 现金流量指标的分析，和其他的一些分析方法，能够提前预估企业现金流的状况，及时的避免一些财务风险，起到防范于未然的作用。
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