恒大教训不基于核心竞争力的扩张就是作死

　　01hr恒大价值2万亿的教训
　　最近皮带哥的日子不太好过，甚至还有没有多少日子都不好说了。昨天一天下来，先是广州越秀公安微博一石激起千层浪：
　　然后就是跳了吧，没跳，跳了，没跳的反转再反转。
　　但不管怎样，有一件事情是明确的，恒大如今的日子很不好过。从股价表现上，中国恒大、恒大物业市值不足两年前的十分之一，而恒大汽车股价则从两年前的70多港元跌倒了现在的3。2港元。市面上疯传的2万亿负债不知道现在还了多少，收了业主的房款但交不了的房子不知又有几何。
　　回想2019，恒大许家印在与贾会计合作无果后，豪迈宣告要亲自下场造车的盛况。大时代、大机遇、大合作、大未来，把恒大的大字演绎的淋漓尽致。更是在一起步就宣称要建设十大生产基地，同步开发15款车型，其气魄、想象力大概过去100年的汽车行业玩家都无出其右者。
　　许家印给出的恒大汽车成功路径，自然是很恒大的买买买，合合合，圈圈圈，大大大，好好好。一句话总结就是没有钱办不了的事。
　　事实却啪啪打脸，投入数百亿的恒大汽车造车路很可能要步恒大冰泉的后尘，一再跳票的恒驰5到如今也仅仅造出来了100多台，而市场的反馈，似乎只能用一言难尽四个字来形容。
　　这正印证了《桃花扇》中的著名唱段：曾见金陵玉殿莺啼晓，秦淮水榭花开早，谁知道容易冰消！眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了！这青苔碧瓦堆，俺曾睡风流觉，将五十年兴亡看饱。
　　02hr不基于核心竞争力的扩张就是作死
　　恒大是别人家的故事，把自己的日子过好显然更为重要。我们在审视很多企业的战略规划时，会看到类似的错误在重复发生。一个共同现象是在做市场定位是对企业的核心竞争力缺乏充分考虑，市场定位和战略选择显得有些一厢情愿。
　　有一家做新能源成套设备的公司的规划中将战略目标定位于该领域的行业领导者，希望通过产品领先、品牌卓越的高举高打策略占据先机并做大多强。
　　看起来似乎想法很好，在交流的时候我问了一个问题：与同时入局的几个玩家相比，按这个路径发展为什么成功的是我们，而不是另外几家？相比别人，我们的核心竞争力是什么？。
　　沉默良久后，我没有得到想要的答案，可能大家也没有在这方面严肃的考虑过。在学习华为的BLM模型做战略规划的大部分企业里，普遍有一种我照着华为的五看三定去做定目标、定举措就好了，但战略的逻辑究竟是什么，业务设计、创新焦点的内核究竟是什么却很容易被忽略。
　　事实上，一切战略的内核就是搞清楚企业的核心竞争力是什么，在什么领域夸张既是我们想要的，又是我们擅长的，同时又是能够进一步增强或扩大我们的核心竞争力的事情。
　　所有不基于核心竞争力的扩张，要不是昙花一现，要不就是黄粱一梦。而恒大的失败之源，就是没有搞清楚以恒大是否具备造车的核心竞争力，是否具备造矿泉水的核心竞争力，新的业务扩张是在增强还是削弱自己的核心竞争力。
　　能买来的，能圈来的，能合来的，从来都不是核心竞争力。
　　03hr核心竞争力是什么
　　核心竞争力的概念最早由美国学者普拉哈拉德（C。K。Prahalad）和哈默（G。Hamel）提出。在他们看来，核心竞争力就是有助于公司进入不同市场，成为公司扩大经营的能力基础，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，是难以被竞争对手所复制和模仿的能力。
　　关于识别是不是属于核心竞争力，经济学者张维迎提出了六不标准：别人学不来，员工带不走，对手买不去，技术拆不开，价值溜不掉，优势变不了。核心竞争力蕴含在企业的有形资产和无形资源之中，蕴涵在个体的知识与集体智慧结合之中。
　　核心竞争力通常包括两个方面：第一是获得各种资源或技能并将其集成、转化成技能和产品的能力，第二是组织调动各生产要素进行生产经营、企业的各个环节处于协调统一高效运转的能力。
　　核心竞争力通常来自于员工的知识和技能、公司的开发创新能力、创造运用品牌的能力、生产经营管理能力、独特的企业文化和价值观等方面。
　　识别是否属于核心竞争力，可以从以下四个维度判断：
　　需要注意的是，这里里面的稀缺性、不可替代性、难以模仿性都是相对于我们所选择的竞争领域和竞争对手而言的。我们并不需要比熊跑的还快，而是比一起逃命的那个家伙跑的快就可以了。
　　幸运的是，世界上不存在什么都行的企业，拥有了规模优势就就必然会出现大企业病；过于强调执行力，则必然会出现创新能力不足、经营意识不强的弊端；擅长2B生意的企业往往在2C领域吃不开，而聚集了一大群优秀人才的企业就一定在人工成本控制方便不具备优势。
　　而对于创业而言，尽管依托大企业会有各种各样的路径依赖弊端。但是大企业所擅长的将创意实现为产品的能力，又是大多数草根团队所可望而不可即的。
　　即使钱多多如2019年的恒大，买买买、合合合、圈圈圈之后，还不是吭吭哧哧的造出了一个名为恒驰5的工业垃圾。
　　04hr在战略规划中如何体现核心竞争力
　　从四个方面入手：
　　第一，在选择扩展方向是，要考虑是否是自己的核心竞争力能发挥作用的领域，新的扩张是会增加企业的核心竞争力，还是弱化核心竞争力。
　　第二，在制定竞争策略是，要考虑如何发挥优势，弥补短板，基于核心竞争力选择战略路径。
　　第三，在职能规划时，在文化建设、组织建设、流程建设、人才发展、外部合作伙伴和战略资源的获取与强化时，要考虑如何持续强化核心竞争力，避免在非核心领域过多投入。
　　第四，在战略执行过程中，要不断审视环境变化与自身的能力是否匹配，如果发现自身能力已经不再为行业、市场所需要，就要及时割舍旧能力，培育新能力。
　　做个总结：本文谈三个问题，第一是企业的发展要基于核心竞争力，第二要识别和理解什么是核心竞争力，第三是在企业的战略方向选择、竞争策略制定和能力建设和执行过程中要基于顺应、连接和动态管理企业的核心能力。