夯实变现能力，快手希望给市场交出一张什么样的答卷？

　　宏观经济放缓、疫情反复等多重因素叠加，经济还没有走出严冬。如何过冬，是所有企业面临的问题。苦练基本功，练出硬功夫，这才是穿越寒冬的正确姿势。
　　11月22日，快手发布2022财年第三季度业绩，总营收同比增长12。9至231亿元，高于彭博市场一致预期10。1的同比增幅。
　　线上营销服务（即广告）、直播和其他服务（含电商）对收入的贡献占比分别为50。1、38。7和11。2，其中广告收入同比增长6。2达116亿元，为2022年单季最高值。
　　季内快手国内DAU同比增长13。4，达到3。63亿创历史新高，国内业务经营利润上个季度转正，连续三季度持续保持盈利，国内业务经营利润额环比增长近三倍。
　　快手第三季度财报获得了投资者的认可，11月23日，快手盘中涨超7，收盘涨5。67。
　　逆风而行，向阳而生，快手是怎么做到的？过去一年来，快手加速了调整，包括组织架构调整、降本增效、拓展新业务、国际化探索等。
　　9月17日，快手在公司成立商业生态委员会，快手CEO程一笑担任委员会主席，持续向商业生态的可持续健康发展倾斜力量和资源。
　　在逆风的环境中取得好成绩，唯一的方法就是付出数倍于正常情形下的努力。
　　海尔创始人张瑞敏在谈及如何穿越寒冬时说：冬天对谁都冷，不能说天太冷，‘我’长了冻疮了，所以干不了活了。我们是不管什么天气，都要好好干活。
　　中国互联网发展三十年，就是挑战与机会并存的三十年，1999年至2001年全球互联网泡沫崩盘，PPT讲故事不好使了，行业开始探索盈利模式；2003年非典来袭，游戏、电商、搜索崛起，为随后二十年奠定了基本盘；2008年次贷危机引发全球金融危机，线上线下结合，移动互联网胎动，迎来新十年发展高潮
　　2020年之后，全球疫情大流行、中美贸易战、宏观经济放缓，多重挑战也在孕育多重机会，特别是AI技术为代表的技术创新可能孕育PC互联网，移动互联网一样的机会。
　　长期有耐心，苦练基本功，十年之后的公司因为今天的变革，活下来的幸存者会看到一个不一样的世界，功夫用在当下，眼光放在长远，这是像快手这样的公司努力在当下的意义。
　　【一】
　　内容：坚持苦练基本功
　　快手CFO金秉在财报电话会上介绍，前三个季度通过降本增效，快手将进一步促进变现生态建设和系统融合，提升业务间资源利用效率，使成本费用和投入匹配不同业务的发展需求。
　　在用户获取及留存方面，快手抓住了包括暑期在内的用户增长旺季的机会，三季度国内DAU同比增长13。4达到历史新高的3。63亿，环比增加1610万人，同时国内MAU同比增长9。3达到历史新高的6。26亿，优化了ROI。DAUMAU比例保持在58。1的相对高位，单DAU日均时长同比提升8。6达到129。3分钟，显示了快手上良好的用户粘性及蓬勃的社区活跃度。
　　三季度延续了二季度的趋势，快手平台的内容总VV数同比增长超过了时长的同比增长，实现了单日总VV峰值破1000亿的里程碑。按照3。6亿多日活来测算，平均每人每天的视频浏览量达到200余个，这既意味着内容的广度，也意味着可商业化的空间在持续拓宽。
　　2022年第三季度快手的关注用户互关对数达到234。8亿，同比大幅增长63。1。原创短视频内容生态是平台的基础，截至2022年9月，快手上百万粉创作者超200万，创作者粉丝总量达3，000亿，作品发布数量和互动总量均有大幅提升。截至三季度末，平台累计总视频量超500亿，短视频日均互动总量超40亿，同比增长接近40。
　　快手平台是一个内容社区，产品形态包括直播、短视频、长视频等，内容是基石，供给端优化内容生产生态，需求端优化用户，这是快手的基本功。过去两年，快手苦练基本功成效显著。
　　2013年，亚马逊创始人贝佐斯出资收购《华盛顿邮报》只强调了两件事：一是重拾新闻作为历史的底稿初心，二是发布新的内容管理系统，以影响因子衡量产品（文章）的价值。
　　影响因子有一个直接的衡量标准，就是被引用次数。纸媒的黄昏，贝佐斯却让内容浴火重生。对于视频网站来说，观众的转评赞，就是影响因子这一概念的数据化。
　　快手后台就是一个对影响因子进行精细化管理的系统，通过技术手段提升投放系统效率，在持续对用户增长投入规模进行严控的同时，达成了预期的用户增长目标。
　　快手积极拓宽垂类短视频内容的供给，短剧方面探索更加多元化题材的方向，医疗题材的短剧《仁心》正片播放量超过1。7亿；今年9月联合打造的乡村篮球冠军杯，拓展体育垂类的多元化；自制代际互动真人秀《出发吧！老妈》采用长视频短视频直播结合的故事叙事方式和内容传播方式，截至9月25日收官，累计观看量超过5。24亿，累计互动量高达9400多万。
　　贝佐斯认为，应该把事物建立在不变的基础上，人们对于内容的需求就是不变的基础，在新的技术条件下，对内容的需求会向不同的场景，不同的人群、不同的形态延伸。
　　PC互联网、移动互联网、万物互联就是不同时代的新技术，每一次技术变革，内容消费的人群、场景、形态都会呈现指数级延伸。
　　这样的变革时刻，就有创新的机会，革故鼎新，会出现一批创业明星。快手在移动互联网时代抓住了机会，被推到了时代的风口浪尖，现在它又将被推到数字时代的风口浪尖。
　　【二】
　　电商：大力就能出奇迹
　　9月16日晚间，快手宣布完成新的组织架构调整，CEO程一笑将兼任电商事业部负责人，程一笑未来除了CEO负责的战略业务决策和组织管理外，主要精力会放在电商业务上。
　　为什么由程一笑亲自负责电商？程一笑表示，电商业务快速发展，有了相当的体量和规模，需要思考长期发展方向和模式，在做取舍、做投入的选择时，需要更大的勇气和信心。
　　程一笑的观点是，尽管目前整体电商行业在高度竞争的中后期，但相较于传统电商，以内容驱动为主的直播和短视频电商仍然有巨大的潜力，需要不断进行挖掘和创新。
　　接下来，快手电商将从三个方面发力：首先是构建并完善货的体系，其次是逐步构建公域流量分发逻辑的一体化，第三，提升改善用户体验与LTV（生命周期总价值）。
　　在人货场的要素中，快手会持续加强对货的理解和把控能力，接下来会构建并完善货的体系，在分发逻辑里加入对货的性价比的判断；强化分销库建设，帮助达人去选对货、选好货。
　　为了保证上述目的实现，快手将优先提高对货的理解和把控能力，培养用户对于商家或品牌的认知行为，相关能力进一步成熟时再推出商城服务。
　　在公域流量分发逻辑方面，快手目前的商业化和电商流量是相对独立且平均的分发机制，实际上应该把两者作为一盘去考量，商业化流量也要考虑帮助商家前期种草，快手会让商业化的流量机制适配电商，保持同向性，逐步形成公域到私域的正循环。同时加强电商自身的流量分配机制，通过顶层规划同步关注竞争机制和健康度指标，使商品结构和收入结构不断改善。
　　在分销库建设方面，目前的电商算法主要关注用户下单前的兴趣探索和人货匹配效率，接下来会更多关注电商的全链路和算法贡献。
　　第三方报道显示，快手将2022年GMV（电商交易总额）目标定为9000亿元。2021年全年，快手电商GMV同比增长78。4至6800。36亿元，这意味着快手电商要在2022年实现32。25的同比增长。
　　三季度，电商已经取得了超行业增长水平的表现，GMV同比增长26。6达到2225亿元，三季度新开店商家数量同比增长近80。
　　诚如电话会上，程一笑所言，电商业务是公司未来增长的重要引擎之一，也是整个快手商业生态的中心。我来直接负责这部分业务，并不是因为业务出了问题，需要CEO来救火，电商团队的不懈努力和取得的成绩是获得公司高度认可的；恰恰相反，正是在电商业务快速发展到今天这个体量和规模的时点上，我们更多要从长期维度去思考业务的发展方向和发展模式，做长期真正有利于用户体验、真正有利于商家健康发展的正确选择。
　　【三】
　　稳住基本盘，把握新机会
　　一家公司必须拥有三块业务才能保证公司持续前行：分别是碗里的业务，即当前主营业务；锅里的业务，即快速增长的业务，也称为第二增长曲线；坡里的业务是未来业务。
　　电商是锅里的业务，肉已经在锅里了，把握火候很快就会成为香喷喷的美食；线上营销、直播是碗里的业务，关键是保持稳定增长；坡里的业务包括本地生活、快聘、理想家、海外等。
　　快手季内线上营销服务收入达115。9亿元，同比增长6。2。受外部环境影响，广告行业市场恢复不及预期，快手在客户大幅削减预算的背景下，季内月活跃广告主数量同比增长超65。
　　快手的做法是通过持续提升商业化产品能力，运用平台内容和用户标签挖掘用户的商业兴趣，同时将用户的商业兴趣反向应用到内容推荐，建立用户内容生态和商业生态的进行循环。
　　季内快手直播业务收入也取得了超预期的增长，同比增长15。8至89。5亿元，直播月度付费率同比持续提升。
　　直播业务增长得益于运营方面的不断精益求精，通过增强直播的多样性和趣味性，满足用户的社交需求，同时通过构建用户全生命周期的管理机制，提升直播付费转化率。
　　在供给侧，快手与公会的合作策略向着多元化发展，公会通过联运外部主播等方式深入到快手平台的直播生态运营中，三季度的月活跃主播数量同比提升超过200，通过公会赋能主播的开播频次，日均收入提升10左右，实现了公会部分主播规模与收入的双增长。快手会持续深化直播间的生态场景延展，提供更丰富的直播内容，满足用户在更多场景下的需求。
　　海外方面，快手用户高效健康增长，用户留存持续提升，海外单用户日均时长保持在超60分钟的高位，聚焦在巴西、中东和印尼等重点市场，坚持控投入、ROI驱动的策略。
　　9月17日的组织架构调整中，整合原主站线本地生活业务、电商事业部生活服务行业两个团队，原有的本地生活业务升级为独立业务部门，成为快手新的增长希望。
　　早在2021年末，快手和美团达成战略合作，快手提供流量，美团提供场景开始本地生活业务。组织架构调整后，快手本地生活业务进入了新的发展阶段。
　　新阶段主要工作包括：一是完成组织架构调整业务，二是优化交易链路推荐算法及C端体验，三是开拓快手具有优势以及用户需求可以进一步被满足且商家资源丰富的地区。
　　快招工在第三季度升级为快聘，季度内快手扩充了岗位丰富度，提升简历质量以及岗位匹配度，用户提交简历的活跃岗位数量环比增长超过30。除工厂普工外，餐饮服务、家政、保洁和超市零售类的等类目下的活跃岗位数在第三季度环比增长超过70。短视频待岗也在三季度取得了进展，短视频渠道的简历占比已经从第二季度的约10提升至第三季度的约13。
　　程一笑表示，快手还会持续通过探索理想家、快相亲的产品形式，为用户提供更丰富的短视频和直播内容，满足用户在更多场景下的服务需求。
　　在稳住基本盘的同时，快手没有放弃对新机会的捕捉。
　　【四】
　　变革：永远向上的力量
　　过去一年来，快手进行了数轮组织架构变革。对于一家快速成长的公司来说，唯有不断地组织创新才能保持不断前行的力量。
　　2022年8月5日，快手宣布成立新一届经营管理委员会，同时启动涉及多个部门的组织架构和人员调整，这是继2021年9月末快手整合、更迭业务线之后，公司经历的又一次组织升级。
　　今年9月16日，快手宣布成立商业生态委员会，由程一笑担任主席，以更好地实现规模增长和商业繁荣双轮驱动。
　　为了更好地向商业生态建设倾斜资源和力量，快手围绕商业生态建设进行了一轮组织和人事调整，由程一笑亲自兼任电商事业部负责人，主站产运线业务负责人王剑伟调任商业化负责人；于越担任主站线业务负责人并兼任社区科学线业务负责人；本地生活业务则升级为独立业务部门，并由原电商负责人笑古负责。
　　程一笑表示：王剑伟对于问题和机会的识别、对于客户洞察流量变现上都有深刻的认知，对于商业化复杂业务的拆解和流量内容生态的协同会更有把握以及发挥更大价值；于越作为推荐算法专家和算法团队负责人，对社区生态有着非常深刻的理解，算法也一直是公司DAU增长的主要驱动力，于越统筹主站运营业务和算法后，可以进一步释放算法与产品运营、算法与内容生态的技术红利，发现更多业务突破机会。
　　这段时间通过商业化生态委员会的拉通和协调，我们发现流量生态和商业化之间的耦合和联动潜力巨大。程一笑透露。
　　快手还同步对中层干部进行跨部门轮岗，帮助干部拓宽能力，同时通过不同业务间的实践经验共享，进一步提升跨业务的协同能力，进一步提升组织的战斗力和效率。
　　事实上，中高层管理人员跨部门轮岗制度在阿里、腾讯、百度、华为等公司都有成熟的机制和实践，也是成熟的大型组织培养复合型人才的重要手段。除了有利于组织实践经验共享，部门协同能力提升，也将为业务耦合创造更优的条件。
　　就像程一笑所说的，商业生态委员会的成立，可以使快手统筹推进包括电商商业化、直播等业务的生态建设和融合，拉通各业务之间的资源和合作，深入协同实现商业化健康和可持续发展的目标。