华为真的放弃了平衡计分卡KPI或PBC？

　　对于公司的组织绩效管理，是否有一个简单而有效的管理工具，从战略高度来统帅其他管理系统？
　　近年来，很多互联网自媒体充斥着＂KPI已死，OKR当立＂的文章，甚至有人试图祭出＂华为放弃KPI，引入OKR＂的论据，来证明平衡计分卡、KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）或者PBC（Personal Business Commitment，个人业绩承诺书）是工业时代过时的绩效管理工具，如今的互联网时代必须要用OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）来替代平衡计分卡、KPI或者PBC。
　　事实真的如此吗？华为真的放弃了平衡计分卡、KPI或PBC？
　　华为在2017年公司年报中给出了十分明确的答案：华为公司要＂以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标＂。
　　让华为如此重视的平衡计分卡的魅力究竟何在？这要从华为的绩效管理发展历经三个阶段说起。分析华为的绩效管理发展历程，我们可以把华为的绩效管理大致分为三个阶段：
　　第一个阶段是主观评价阶段（1996—1998）。早期华为使用的是＂德能勤绩+360度＂的主观评价工具。由于没有引入量化的KPI，所以没有针对每个岗位设计其独特的绩效考核指标，也没有开展绩效的反馈与面谈等闭环工作，但是这个工具却在特定的时间段里推动了早期华为的发展。
　　第二个阶段是KPI绩效管理阶段（1999—2002）。华为引入了IBM咨询公司的PBC，在个人层面开展量化、客观的KPI考核，强调KPI分解与制定、KPI追踪与反馈、KPI考核计分、KPI考核回报等绩效管理的循环，该绩效工具伴随着华为的快速成长，对于其组织规模扩大后责任机制的建立起到了非常重要的作用。
　　第三个阶段是战略绩效管理阶段（2003年至今）。随着公司规模的进一步扩大，战略管理在华为越来越受到重视，华为开发了DSTE（(Develop Strategy To Execution，从战略到执行）的战略管理流程，将BLM（ Business Leadership Model，业务领先模型）作为华为战略管理的基本工具框架。同时为了驱动员工创新，2016年华为开始在部分单位试点OKR的应用。在战略绩效管理阶段，由于战略目标需要转化为KPI并落实到部门、岗位。因此，华为在2017年引入平衡计分卡，通过战略地图与平衡计分卡将战略、年度经营计划、预算、绩效考核有效地连接起来，绩效考核不仅考虑短期，也考虑长远，不仅重视结果，也关注过程。
　　事实上，不仅华为在使用平衡计分卡，还有很多大型的优秀中国企业如美的、华润、长安汽车、上汽通用、比亚迪等企业都在使用它。
　　长安汽车2008年引入平衡计分卡，经历不断反复、重建与升级，成功地将平衡计分卡镶嵌在长安企业的＂CS15333战略管理体系＂之中，而长安汽车经营业绩一直在中国的汽车行业中表现卓越，尤其自主品牌增长一枝独秀。2015年，美的在组织上开始去中心化，美的空调事业部取消了原来的部门设置，根据业务流程重新设置了流程团队。在去中心化的同时引入平衡计分卡。
　　不仅很多大型的优秀企业使用平衡计分卡获得了突破性的业绩成果，一些中小企业也在尝试引进该管理工具。四川的一家中华老字号制药企业＂梓橦宫＂在业务规模只有几千万元的时候就引入了平衡计分卡，一直坚持使用了近10年，平衡计分卡伴随着＂梓橦宫＂的成长。2018年，＂梓橦宫＂开始升级平衡计分卡，开发出轻量级的＂战略绩效管理体系＂，其间通过＂差距分析与环境扫描、开展十四五规划、开发多层级战略地图与平衡计分卡、签订高管与部门经理/员工的绩效承诺书、梳理战略绩效管理流程＂等活动，将平衡计分卡融入＂梓橦宫＂的＂从战略到执行＂的管理流程之中，实现了战略、计划、预算、监控与考核的无缝隙链接。2021年也就是在升级平衡计分卡的第3年，＂梓橦宫＂成功在＂北交所＂（北京证券交易所）转板成功。
　　为什么平衡计分卡30多年来在众多战略绩效管理工具中屹立不倒？在今天仍旧有华为、美的这样的优秀企业坚持使用它？原因是平衡计分卡对公司战略执行力有着十分很重要的促进作用。
　　佐佳咨询集团有限公司（简称＂佐佳咨询＂）曾经发起的中国企业战略绩效管理调查数据也充分地证明了这一点。该调查报告显示了战略绩效与战略执行之间的逻辑关系。
　　该次调查报告基于对856份有效问卷统计分析，在被调查的856家中国企业中，有710家企业认为自身的战略执行存在一定问题，大约占受调查总数的82.9%。调查分析表明：战略执行与战略绩效管理状态成十分明显的线性关系，在被调查的、已实施绩效管理的810家企业中，有254家企业根据企业战略的要求，实施战略绩效管理（占30%左右），这254家企业中认为其对战略执行有帮助的198家，占77.9%的比例；但是在实施一般绩效管理的556家企业中，仅有14%的企业认为对战略执行有帮助。
　　上述调查数据表明：运用专业工具实现战略与绩效对接，正确实施绩效管理与战略执行力的线性关系可见一斑，战略绩效管理对战略执行的支持作用十分明显。战略绩效管理与战略执行力存在依存的因果线性关系，平衡计分卡能够实实在在地推动战略执行力的提升，这也吸引越来越多的中国企业开始关注战略绩效管理体系的建设。在平衡计分卡的实践中，很多企业如华润、华为等还将平衡计分卡与OKR成功地结合在一起操作，也取得了很好的实践效果。
　　佐佳咨询一直致力于中国企业战略执行能力提升的积极探索，对平衡计分卡与目标管理、KPI、OKR等工具在中国公司的适应性进行了反思与整合，将战略地图分析思路与利益相关者理论相结合，突破四个维度的局限性，将PEST、波特五力、价值链扫描、SWOT1分析等与战略地图开发步骤融合在一起；将＂自上而下＂分解出来的KPI与＂自下而上＂OKR结合起来……这些积极有益的探索都在服务过的中国企业实践中得到了检验、认可。
　　《平衡计分卡制胜方略 》：平衡计分卡前沿理论本土化实践扛鼎之作
　　关键词：平衡计分卡、战略管理、企业管理、绩效管理
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