李想的TimCook离职了，现在他说理想必须变阵把航向瞄准华

　　李想背后的男人
　　创业伊始，李斌与李想干的第一件事就是为自己物色合作伙伴。李想选了理科生，从联想挖来了善于做供应链管理的沈亚楠，李斌则偏爱文科生，从当时在龙湖地产，有快消品行业和咨询公司经验，擅于做营销的秦力洪。
　　李斌与李想对于二把手的选择，都是基于他们对企业未来发展设想的倾向：李斌希望打造独一无二的商业模式，李想喜欢研究产品，管理是他的弱项，他需要补课。
　　作为新造车第一阵营，蔚来与理想也率先在豪华车细分市场占据一席之地，某种程度上说，这与创始人与二把手的默契配合是分不开的。
　　不过不同于蔚来，擅于做品牌营销的秦力洪常常与李斌一起走到台前，承担了很多对外传播的重要角色，沈亚楠则更像是一个幕后英雄这一定程度也导致了李想更突出的对外形象。
　　在理想汽车很多员工的眼中，沈亚楠为人冷静，沉稳克制。沈亚楠也喜欢用加缪的《局外人》来形容自己的冷静，对重大的事情反应漠然，或者说，像造车这种极容易遇到挫折的事，沈亚楠更容易经得起冲击。比如，在第一个SEV项目失败后，李想与沈亚楠并没有用过多的时间去哀悼损失，而是快速转身，锁定新的车型项目。
　　他从供应链管理开始，慢慢地，沈亚楠所负责的用户商业群组，下设六个一级部门，范围涉及制造、供应链、质量安全，销售、充电网络、售后、海外。
　　图源：沈亚楠
　　李想与沈亚楠分工明确，李想负责产品，喜欢在微博上讨论产品细节，跟别人叫板，也有著名的一帮臭搞技术的怼人言论，更高调的李想，不但是理想汽车的绝对门面担当，也常常给外界一种感觉：理想汽车全靠李想独当一面。
　　而实际上，从今年都有新产品上市，而只有理想在一个月内完成了L9、L8的产能爬坡，已经足见沈亚楠的供应链管理能力。沈亚楠更像是最早苹果体系里供应链整合大师TimCook的角色。
　　有汽车行业人士评价，理想L9能在上市后快速进入理想门店，这是沈亚楠的功劳。
　　其实与擅于把控产品细节的李想搭配，保障供应链的稳定和确保产能爬坡效率并不是一件容易的事。
　　沈亚楠的沉稳，其实很适合李想的强势。
　　而刚刚公布的第三季度业绩，为理想汽车划出清晰的转折点。规模化的考验刚刚开始
　　理想的三季度财报有几个重点：
　　一直保持着低亏损、高毛利的理想汽车，在今年第三季度净亏损急剧扩大，与此同时毛利率陷入新低。
　　在过去几个月，理想汽车正在进行新一轮产品切换，L8提前上市，与L9成为新一代主力车型，这背后的代价是，理想ONE快速退市并引发口碑震荡，销量经历了几个月的滑坡。
　　但官方下季的积极态度似乎意味着这些震荡将会告一段落，理想为第四季度的交付预期给出了惊人的4。5万4。8万辆的新高，并且开始立足于追求千亿规模的冲刺。
　　这究竟是做好了准备，还是在提前对冲影响？然而，也正是在这从单一爆款车型，到聚焦细分市场打造爆款组合转折的关键阶段，理想汽车二号人物沈亚楠也突然官宣离职。他的离职，会对接下来理想汽车所称的从1100的新发展阶段，形成了新的考验。
　　过去很长一段时间，理想的产品阵列较少，相对来说，它拥有比其他几家更简单也更优秀的财务控制能力。资本市场对于理想汽车历年来的财务数据评价都是：会省钱，能赚钱。这得益于理想对成本的控制能力，和爆款高毛利车型贡献的高利润。
　　今年三季度，理想汽车净亏损急剧扩大至16。46亿元，而上年同期仅为亏损2150万元，同比暴增70多倍，环比上个季度6。41亿元的亏损，也剧增了61。似乎也在试图打破理想汽车抠厂这一形象。
　　2022年第三季度，理想汽车的车辆毛利率为12。0，而2021年第三季度为21。1，2022年第二季度为21。2。
　　图源：理想汽车官网
　　亏损的增多和毛利率的下降，也来自于理想ONE快速停产带来的损失。财报显示，车辆毛利率下降的主要原因在于，理想L9超预期的市场需求及加快推出理想L8而降低理想ONE订单预测，产生了8。03亿与理想ONE有关的存货拨备（公司在进行财政预算估计投资出现亏损时所预留的准备资金）和购买承诺损失。
　　今年下半年，随着新车型理想L9、L8的上市，理想的交付量经历了几个月的震荡。产品矩阵增多，开启了产品平台化的新阶段的理想，与同样处于这一阶段的蔚来、小鹏一样，开始了向规模化发展的阵痛期。
　　除了应对产能爬坡和保持供应链能力，产品的换代引发的新老用户口碑维护，以及保持第二代产品能够借助平台化保持更长的生命力，都是对体系力的更大考验。
　　对于资本市场来说，理想在细分市场和技术路线的单一性，在智能驾驶方面不够领先的技术性，以及未来在向电动化切换的平顺性，以及从主打增程到切换纯电时所带来的营销层面的考验等，长期来看，资本市场期待理想带来更多信心。
　　如一位投资界人士对品驾分析，理想的基本能力或许可以支撑它未来去做拓展，但从它的外延来看，它处在了一个传统车车企转型之后就会慢慢赶上的红海市场，这或许让理想的天花板更容易触达。从小字节到小华为
　　李想与沈亚楠组合的这几年并没有不和传闻，但是李想称，沈亚楠离职的决定留给我们的时间并不多，尽管在今年9月两次套现时，曾出现关于理想高层不稳定的推测，但是沈亚楠当时两次套现规模较小，确实不足以形成足够的说服力。
　　沈亚楠突然宣布离职，仍然引发了不少联想，在媒体报道中，有关沈亚楠离开的真正原因，不乏和他并不完全赞同在全公司推行矩阵型组织有关这样的猜测。
　　从过往来看，沈亚楠并不是一个公然和李想叫板，或喜欢表达反对意见的人，与其说他的反对，会对新的组织模式落地形成阻力，倒不如说，随着沈亚楠的离开，才是对新的组织模式的考验。
　　图源：源于网络
　　学习华为，导入IPD（IntegratedProductDevelopment），理想汽车早在一年前就开始摸索，并于今年1月正式启用，而华为也几乎是国内唯一的矩阵型组织模式的成功代表。
　　与蔚来喜欢研究BBA的产品战略，从老牌车企中寻求长期发展的战略支点不同，李想喜欢研究谷歌、字节跳动、华为。
　　2021年，理想汽车六周年之际，理想汽车发布了一篇长文，很大一部分都是对组织结构创新的思考。
　　在华为之前，李想认为，字节跳动更接近理想想要复制的先进组织。理想汽车通过管理工具和系统的变革，开启了共创型组织的实践。
　　提升组织管理效率、解决跨部门协作难题，确实提升了理想汽车的组织能力，也推动理想ONE在短期内快速成功。
　　当然，在一位理想汽车前员工看来，过去理想只有一款车，以前的组织架构都是为这一款车型服务，横向拉通比较频繁，内部结构一直有一些动态的变化。
　　现在产品变多了，原来的那套就无法复制上去了。
　　李想当然也看到了问题所在，这也是在理想汽车内部对是否学习华为存有质疑之时，李想却坚持搭建IPD体系。
　　但是，今年上马的IPD对于理想来说还不够成熟。
　　在接受媒体采访，讲到L8对理想ONE的换代时，李想就提到，理想L8的提前上市决策没有问题，是传导到终端后缺乏流程规范，导致理想ONE的牺牲。
　　从组织管理上说，是IPD没有打通到销售部门，导致管理出现混乱。
　　不过，与小鹏汽车面对内部组织信心不足、市场份额大幅滑坡而不得不提前开启组织架构调整不同，理想汽车的新一轮组织架构升级，李想是核心推动者。
　　在今年第三季度财报发布后，理想汽车正式宣布组织架构从垂直性组织架构调整为矩阵型组织架构。
　　具体来看，理想汽车在原来的两个横向实体部门战略部和产品部的基础上，新增了5个实体部门：商业部、供应部、流程部、组织部、财经部，支撑公司管理模式从垂直职能组织升级为矩阵型组织。
　　同时还为这7个横向管理部门分别设立了7个一级流程：分别为DSTE（从战略到执行）、IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）、IPMS（IntegratedProductMarketingSales，集成产品营销和销售）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供应链）、BTIT、LTD、IFS（集成财经转型），形成矩阵组织的最小运营闭环。
　　图源：理想汽车公告
　　因为沈亚楠的辞职，理想汽车总工程师马东辉将接替沈亚楠担任理想汽车总裁并进入董事会，整体负责研发和供应链群组；高级副总裁谢炎将出任理想汽车CTO，负责系统与计算群组。沈亚楠则退出董事会，加入理想汽车流程变革委员会，并将于明年6月底结束在理想汽车的工作。
　　按照计划，沈亚楠所管理的供应团队（含供应链、制造、质量）将交由马东辉管理，商业团队（含销售、服务、充电网络）将交给李想直接管理；而此前李想本人负责管理的人力资源、企业系统团队将交由CFO李铁管理。
　　这意味着，沈亚楠本应该是ISC的最佳人选，他的离职为这一矩阵增加了一丝风险。蔚来与理想，不同的战略支点
　　同样以BBA为对手，聚焦豪华车市场的蔚来，与理想一样，也面对如何做好规模化发展这一问题。
　　与理想从爆款单品到单一市场的爆款产品战略不同，蔚来汽车总裁秦力洪则认为，适当的丰富度是需要的。
　　秦力洪说，实现丰富度的前提，是做好体系化的思考，做好平台化的产品规划和零部件的集中采购，包括部分的自研。
　　蔚来喜欢在历史中找答案，吸取成功的部分，创造有价值的部分。
　　理想则更注重研究创新型企业的样本，并结合眼下的实际，给出自认为更稳妥的解决方案。
　　关于如何进行供应链垂直整合，李想依旧是克制的，他说未来理想自制件成本不会超过30，以眼下控制能力为主。而过于谨慎的成本控制能力，恰恰引发了对理想可能导致的核心技术能力不够强的担忧。
　　如今的蔚来和理想，都在寻找长期发展的增长引擎。
　　组织结构变革是理想一个重要的增长引擎，因为理想有了让组织跑到业务前面的经验。而如果理想推动IPD及矩阵型组织结构成功落地，那么对于汽车行业来说，无疑将成为最先进的组织管理经验。
　　汽车行业并非没有其他企业想过复制华为IPD。它的难度除了系统落地的复杂性，在汽车行业实践的复杂度，还在于它需要一个像任正非一样的铁腕管理者的推动。
　　关于如何实现通过建立机制并保证开放性，李想说，最后一定是我来拍板，这样既能防止出现一言堂，又能保证决策效率。
　　这种看似稍显拧巴的态度是李想在研究很多公司后得出了的，他认为这种决策方式非常适合第一代创始人还在并扮演CEO角色的公司。
　　告别二号人物的理想，开启了李想独撑大局的新阶段，压力已经来到了李想这边，而他看起来又乐于接受这种改变。
　　这不是坏事，但是依然增加了风险性。