找准着力点跑出加速度甘肃药业集团深化三项制度改革的实践和启示

　　甘肃药业集团是甘肃省唯一一家以医药健康为主业的省属医药企业集团，自2018年9月成立以来，始终将三项制度改革作为增强活力、激发动力的着力点和突破口，强化顶层设计，刚性组织实施，着力构建以业绩和薪酬双对标为基础、凭价值创造与经营业绩决定薪酬高低的市场化激励机制，持续激发员工拼命实干、业绩为王的干事创业热情，有效激活企业加快发展一池春水，经营业绩保持持续增长。在2019年至2021年A股74家中成药上市企业营收普遍下滑的情况下（下降0。81），甘肃药业集团旗下企业陇神戎发、普安制药营业收入分别增长20。42、18。5，增速位于74家中成药上市公司第22位、第24位。
　　2022年上半年，甘肃药业集团一举扭亏为盈，陇神戎发营业收入、利润总额、净利润分别增长39。65、899。77、384。05，增速位于74家中成药上市公司第3位、第1位、第2位；普安制药营业收入、利润总额、净利润分别增长21。66、5。2、5。2，增速相当于74家中成药上市公司第8位、第8位、第10位。截至11月底，甘肃药业集团累计完成工业生产总值6。36亿元，同比增长37。72；累计营业收入完成64644。36万元，同比增长38。94；利润总额累计完成2013。23万元，同比增加2291。91万元；净利润累计完成1373。94万元，同比增加1861。59万元。被省政府通报表扬为2021年和2022年15月全省工业和信息化先进企业，获省委、省政府2021年度平安甘肃建设考核优秀等次。今年，甘肃药业集团两个中成药品种宣肺止嗽合剂销售额将突破4亿元、元胡止痛滴丸销售额将突破3亿元，陇药大品种效益再上新台阶。
　　在推进三项制度改革的具体实践中，一是凭实力排座次，推动干部能上能下。突出事业为上、业绩导向原则，将组织择优选、市场公开聘、有序开展竞相结合，组织配置的严和市场选择的活相统一，择优提拔13人，公开选聘集团中层4人、职业经理人8人，占集团中层总数的38。9，47名干部竞争上岗，11名干部受到表彰奖励；集团全级次子企业经理层成员任期制和契约化管理达到100。充分发挥考核指挥棒作用，持续优化工作业绩、能力评价、价值观和战略导向为核心的干部考评体系，经理层考核指标整体突出挑战性和价值导向，个人指标突出可量化导向，子公司突出差异化，新组建企业加大结构调整、61行动的赋分权重，严格考核兑现、落实末位调整。研究细化管理人员能上能下实施细则，明确21条下的具体标准，明确调整程序、配套机制，近两年来，对年度考核末位的2名中层调整为虚职，不能适应岗位要求的2名中层劝退离职，占到中层总数的10。52。二是以效益定需求，推动员工能进能出。强化用工总量调控和劳动合同调控，探索建立健全以劳动效率效益为核心的用工总量管理模式，促进用工与人均效益正向联动，锻造市场化选聘与市场化退出协同发力的双引擎，集团公司3批市场化公开招（选）聘32人，强化劳动合同、岗位合同全过程管理，严格岗位胜任力考核和绩效考评，不胜任的40余名员工退出岗位，市场化退出率达到5以上。三是以业绩论英雄，推动薪酬能高能低。鲜明业绩与市场对标、薪酬随业绩跟跑、激励凭贡献说话的分配导向。树牢工资总额是靠企业效益挣来的理念，建立所属企业工资总额与集团公司经济效益和各单位业绩挂钩、与集团内部收入分配要求相适应的工资总额决定机制，激发企业控制人员规模、提高效益的积极性和主动性；综合运用递延支付（月度绩效薪酬的25探索递延）、任期激励、提高目标奖励、专项激励等方式，合理拉开经理层成员薪酬差距。年度业绩考核达不到70分，绩效薪酬为零。深化营销中心薪酬改革试点，实行上不封顶薪酬奖励机制，绩效工资比重达到70，所属企业平均绩效工资比重超过45。
　　笔者认为，将深化三项制度改革作为践行现代企业制度、加快发展步伐、实现弯道超车的重要举措，作为一把手工程，紧密结合企业实际，坚持与时俱进，加强顶层设计，加强行业对标，找准着力点和突破口，与其他改革措施配套联动，实施更能体现时代性、针对性、系统性的改革策略，必将为新组建企业高质量发展增添新动能。甘肃药业集团三年多时间的组建发展历程，亦是推进三项制度改革不断探索的生动实践，有几点启示：
　　第一、必须明确改革的必要性和任务书。针对新组建企业往往存在制度供给不足，员工专业化程度不高，协同性不强，决策程序和工作落实不够规范严谨等现实差距，深化劳动、人事、分配制度改革作为推进国有企业改革的重点内容，对于新组建企业加快完善市场化经营机制，推动高质量发展，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，具有重要意义，切实融入企业战略发展的大局中谋划，为企业战略服务、为业务发展服务。按照战略决定组织的原则，建立与业务发展相匹配、精简高效的组织架构体系，建立以按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的薪酬激励体系，建立定性与定量相结合、多维度、科学化的全员绩效管理体系，建立以人为中心的市场化人才选育用留机制，建立涵盖岗位管理、人才测评、队伍管理、薪酬管理、绩效管理等为一体的信息化支撑平台，推动企业管理标准化、信息化、流程化。
　　第二，必须找准改革的突破口和着力点。从改革的实践看，只有牵住企业经理层成员任期制和契约化管理这一三项制度改革的牛鼻子，聚焦选聘、管理、薪酬、考核、退出、监督等重点环节，推进经理层成员任期制和契约化管理，转变传统的身份管理为市场化的岗位管理，才能从源头上打破未来分配兑现时的大锅饭，强化干好干坏不一样的导向，激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。需要把握的是，契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度，设置是否科学、是否具有挑战性、跳起来是否摘得上桃子，直接影响改革成效，应注意将任期管理、目标设置、契约签订、考核兑现、退出管理等各个环节的改革要求落实到位，确保改革举措的含金量。同时，要坚持以上率下，推行全员市场化用工和全员绩效考核，按照谁用工、谁管理、谁负责，指导督促各所属企业建立和实施以劳动合同管理为基础、以岗位管理为关键的市场化用工制度，大力推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出，将干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减统筹起来。围绕干部能上能下，实行千斤重担人人挑、人人肩上有指标，突出贡献评价，加强对各级决策层和管理层干部量化考核、分类排序、划档定级、末尾警示，对连续经营性亏损、考核排名末位的人员实行职务调整、薪酬调整等多种管理方式，真正发挥业绩考核指挥棒作用、薪酬分配杠杆作用；围绕员工能进能出，深化人才选拔、培养、使用机制，常态化开展内部竞争上岗，按照人岗相适原则，允许人员内部合理流动，实施双向选择，积极支持和大力培养各类专业人才，落实相应待遇，不唯学历、不唯年龄，以能力、实绩论英雄；围绕收入能增能减，坚持薪酬和经营业绩挂钩的原则，建立与绩效和贡献挂钩、短期激励与长期激励结合的薪酬激励机制，真正解决干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题，实现员工收入增长和企业效益发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步的目标，真正体现能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬，全面激发企业内生动力和发展活力。
　　第三，必须考量改革的系统性和协调性。国有企业三项制度改革不是彼此孤立的，而是相互联系、相互影响的整体，涉及企业各级管理岗位设定、定岗定编、人员选择、组织重构、岗位考核和淘汰、薪酬和工资福利等方方面面，必须通盘考虑、统筹协调、一体推进，加强思想动员、政策解读和政策培训，将三项制度改革与企业整体改革相结合、与人才强企工程相结合、与绩效考核工作相结合、与提升企业管理相结合，维护职工合法权益，形成全体员工共同参与、共事共为、心齐气顺推进改革的良好氛围。
　　第四，必须彰显改革的价值度和落实力。国有企业三项制度改革是一项长期性系统工程，要针对不同业务板块、不同区域国有企业的特点，着眼其三项制度改革的阶段性特征和成效，精心设计客观务实的指标评价体系，建立健全改革内部评估机制，及时对标诊断，实施动态评估，评估结果与所属企业年度经营业绩综合考核挂钩联动，以评促改，推动三项制度改革落地见效。三能机制建设制度化程序化常态化。要坚持从实际出发，有多大的嘴，吃多大的馒头，切忌好高骛远、华而不实，切忌照抄照搬、简单复制粘贴，要循序渐进，积极探索适合本企业特点的改革方式办法。要善抓落实，善始善终、善作善成，实行挂图作战和销号管理，关键环节一抓到底，大力发扬钉钉子精神，不见成效不撒手、不获全胜不收兵。
　　第五，必须强化改革的组织力和主心骨。三项制度改革能否行稳致远，一把手至关重要，是否具有谋划改革的全视角、担当责任的铁肩膀、推动落实的绣花针，弹好钢琴的好方法，关乎改革的成败。要厚植企业家情怀，大力弘扬企业家精神，胸怀经营好发展好国有企业、促进国有资产保值增值的初心使命，以强烈的责任担当，躬自入局、挺膺负责，敢于啃硬骨头、蹚深水区，直面问题、攻坚克难，增加改革的获得感。要周密谋划改革蓝图，亲自主持定盘子、理路子、开方子，在研究改革思路和举措上发挥主导作用，明确改革的任务书、路线图、时间表，分清轻重缓急，有序有力推进。要讲究科学的方式方法。善于统一思想，形成最广泛的改革共识，通过广泛深入的宣贯和耐心细致的沟通，摆事实、讲道理，让广大员工逐步打破固有观念，理解改革目的，清楚改革路径，不仅有意愿、更有能力跟得上改革的步伐，形成认可改革、支持改革、参与改革的共识与合力，营造有利于改革的良好氛围，特别是涉及员工利益的重大改革措施出台，要广泛听取员工意见，维护员工合法权益，妥善处理各种矛盾关系，确保企业生产经营和谐稳定、正常运行。要在推进策略上做到刚中有柔、刚柔并济，注意从局部或一些容易达成共识的点开始，找准突破口、小步快跑，由点串线、连点成面，由易到难、积少成多，积小胜为大胜。