泡泡玛特王宁应对新环境，只吃7分饱丨新新访谈

　　《晚点》新新访谈栏目的第一篇对话。
　　新新访谈系列
　　对于一个社会，商业公司为何存在？咨询业鼻祖麦肯锡1937年的总结是增加盈利能力，让商业环境更健康，进而提升整个国家的福祉。
　　过往30年，中国最成功的公司基本兑现了这个目标。而他们通向成功的路径也几乎一致：找一个好方向，或找VC融资或找银行贷款，加足杠杆尽全力增长，哪怕冒上一些风险。
　　现在，那条必然的成功路径不那么好走了：融资环境变了、消费者信心也变了；更重要的是，全世界范围，民众和政府对公司的要求也不止于增长。
　　《晚点LatePost》启动新新访谈这个栏目，希望定期报道更加多元的商业公司创办者和管理者，看他们如何探寻新做法，适应新环境。商业公司的社会价值没有变化，它们的健康发展依然可以促进商业环境更健康、进而提升整个社会的福祉。而面对改变、直面挑战从来都是企业家这个群体的重要技能。
　　这个栏目报道的公司可能是新品类新生活方式的缔造者，可能在海外开辟了新市场，可能用新技术深度改造了供应链，也可能是一家成立十几年的成熟公司，最近做了新的尝试。
　　文丨管艺雯
　　编辑丨黄俊杰
　　年少立业的企业家通常有两种起点：一种是名校毕业，野心大愿景大，起家时就接触同样好资历的风险投资人，站上杠杆搭建一座理想中的企业。互联网创业者多是这一种。
　　另一种没有那么好的机会，在别人读书玩耍的年纪试着做生意，还没建立起知识体系，就先磨出了商业直觉，一点点用自己赚的钱让公司起步。中国现在规模较大的消费零售品牌创始人大多从后一种起点出发，包括泡泡玛特创始人王宁。
　　1990年代末，家人开音像店，读初中的王宁帮着起店名。高中放暑假，他发传单，自己教小朋友踢球，一人收50元。大学四年，他有两年多经营格子铺，在买和卖之间熟悉了线下开店的几乎所有流程。到大学毕业一年后，他用攒下的20多万元开了第一间泡泡玛特，那是2010年。
　　泡泡玛特的前十年，王宁把很多心思放在线下开店的具体工作里，从射灯指向到音乐音量，王宁在巡店中一点点抠出了今天泡泡玛特门店的每一个细节。这个过程漫长但重要，店铺也慢慢从最初王宁口中的走进去就想炸掉变成了像麦当劳一样漂亮的店。
　　商业直觉在日复一日的经营里增强，指导王宁做出几个改变泡泡玛特日后轨迹的决定：2016年，他去香港签下MOLLY推出盲盒玩具，不久便停掉了还在赚钱的杂货销售，专心开发潮流玩具。2017年，泡泡玛特在北京举办第一届国际潮玩展、在购物中心铺设自动贩售机。
　　一晃十年，泡泡玛特成了一家专注开发IP形象、卖潮流玩具的公司。2020年港股上市后，它的市值一度超过千亿元人民币。此时王宁不过30出头，持有近半数股份。
　　今年2月，王宁带着母亲在海南度假，顺便到新开的泡泡玛特门店巡店。那是一家新店，春节期间人特别多。望着店里往来的人群，母亲向儿子提出了疑问，你怎么带动全国人民都开始喜欢这种东西？
　　过完年，我们在泡泡玛特北京总部见到王宁，他皮肤晒得棕黄，刚学会了冲浪。现在，他比创业的前十年有了更充分的时间。周末，他会去山里骑公路自行车，一趟8090公里、爬高800900米已经不是入门级骑行者能完成的水平。
　　上市融资44亿元没怎么改变这家公司。虽然立项做动画、开乐园，但王宁依然保持了一贯的节制，只是用卖潮玩赚到的钱开新店、测试新业务。到2022年开始的时候，泡泡玛特的上市融资款几乎没动，账上的现金储备反倒增加到了50多亿元。
　　改变在于，王宁从自己盯每个细节，变成更多去思考公司战略。他希望把更多管理职责交给团队，自己去把控公司的方向，更多是sayyes、sayno。新加坡、日本、韩国等国家的泡泡玛特门店已经开了24家，年底这个数字会达到40家，但王宁不再像国内开店那样亲自审每一个经营细节。甚至他今年夏天去了日本才意识到泡泡玛特已经在当地开了7家店。
　　这是王宁一直以来的梦想。2013年，泡泡玛特还没几家店，他接受采访录节目，就说自己想比父辈、亲戚们走得更远，不只是当个生意人，因为哪怕生意做得很大，也是一个人做事情。他要成为企业家，带着一群人做事情。
　　这家公司看上去已经不再需要创始人事无巨细地输出商业直觉。
　　泡泡玛特已经有300多间店、4000多名员工。2017年的转型后，泡泡玛特的路径已经明晰：办展、签约艺术家，推出更多潮玩，进更多购物中心开直营店。中国有超过40个一二线城市、4000多个购物中心，看上去泡泡玛特还能沿着这条路成长很久。尽管上市后多了一批竞争对手，但他们没有影响泡泡玛特的增长速度，2021年泡泡玛特营收同比增加了78。7，净利润也增长了近70。
　　业务循序渐进，公司迈一个台阶的时间更长了，企业家不再像创业阶段那样可以很频繁从公司成长中得到快乐。一次王宁和几个企业家朋友聚会，讨论一个人如何获得快乐，讨论到热切时几人竟然都做起笔记。结论是得寻找一些有成长感的东西，体验从0到1的快乐。个人层面，学冲浪、骑车；公司层面，慢慢测试新业务。
　　王宁开始考虑将泡泡玛特集团化，把出海、游戏、乐园、内容业务都视为和IP系列产品同等重要的事情。出海方面，目前海外门店基本都是找当地合作伙伴代理泡泡玛特入股，甚至控股；游戏业务的负责人来自快手，目前游戏团队30人左右，正在尝试做大游戏；内容负责人来自追光动画，而负责乐园业务的是公司老员工。
　　一个月后，节奏被迫变了，中国的线下零售业天翻地覆。
　　企业的节奏感被不可控的东西打乱。8月，我们再度见面时，王宁这么总结。今年1、2月份，泡泡玛特销售额增长依然超过100，就增加了二季度的备货，结果遇上无法料想的变化，门店关停、销售遇阻，库存周转天数也从2020年底的78天增加了一倍还多。
　　泡泡玛特300多家店几乎都在一二线城市的购物中心，其中近100家在北京和上海。今年上半年大多关门数周，有的店停业超过3个月。今年二季度，泡泡玛特利润下滑，这是它转型潮玩以来第一次。三季度环境没有好转，泡泡玛特的门店和网店销售额第一次下滑。
　　王宁依然相信潮玩是对抗周期的产品。很多年前，一些艺术家说他进了个好行业，因为经济不好，大家需要快乐；经济好的时候，可能买得更多。但如果门店不开、用户不去购物中心，消费也不会继续。与此同时，帮助泡泡玛特展示新品、连接艺术家的潮玩展览也已经暂停了两年。
　　经济是坚韧的，但企业和消费者的信心是脆弱的。人们消费的欲望和信念很可能不会在未来某天环境变化后立刻恢复。很难说中国的购物中心什么时候才能回到过去的热闹、消费者什么时候才能有往日的信心。这是每一个企业家不得不面对的现实。
　　出海是几乎所有中国大公司都会考虑的出路，但这么多年，中国消费产品更多以便宜的标签在海外立足。在海外，特别是在欧美日韩等发达地区成功塑造品牌的中国消费类公司基本只有大疆、华为、SHEIN、TikTok。
　　变化把王宁又推到了聚光灯下。他的公司再一次需要创始人的商业直觉，应对全新的环境，比以往更为迫切。
　　泡泡玛特主要IP系列
　　以下是《晚点LatePost》和王宁的对话：
　　企业的节奏感，会被不可控的东西打乱
　　《晚点》：2021年你们一共新开了100家店，今年上半年开了23家，下半年计划开30家，开店数只有去年的12，你们今年的经营有多大程度受疫情影响？
　　王宁：原计划今年也要开100多家店，但疫情影响了开店节奏。我们一共300多家店，上海和北京近100家，这两座城市一家店的营收相当于其他城市1。5家店的规模。二季度不仅上海，川渝地区、江浙地区、广深地区营收都受到影响。
　　这几年，线下购物中心有大量的核心点位空出来，主动寻求合作的特别多。我们开店的体系已经很成熟，疫情只会让开店节奏放慢一些，但并不是生与死的问题。
　　我对国内依旧有信心，明年疫情缓解，我们会进入更多二三线城市。
　　《晚点》：泡泡玛特为什么坚持要自己开线下店、不开放加盟？
　　王宁：线下店很重要。一个真正的品牌一定有文化价值，线上很难让你感受这种文化。我认为线下最有价值的点在于，它提供了一种文化的包裹感。
　　我们账上的钱足够开上千家店，但我希望用一个正确的节奏（开店），保持一定程度上的克制。
　　《晚点》：除了少开门店，今年还有其他调整吗？
　　王宁：我们会放慢一些探索性业务，比如葩趣（今年初转型，从潮玩线上社区转型为孵化新锐设计师的平台）；还会减少一些SKU数量，此前有些IP我们会先试着卖3000套5000套，现在一个产品如果没有能卖1万套以上的预期，就会往后放一放。
　　像IP系列产品、乐园、内容、游戏等我们的核心业务，都在正常推进，没有降低投入和预算。
　　《晚点》：你们二季度末库存接近10亿元，怎么平衡IP的稀缺性和规模？
　　王宁：我们认为比较好的一个节奏是7分饱，包括款式、数量等。
　　现在的问题是，任何企业的节奏感，都会被不可控的东西给打乱。举例来讲，一套IP系列我们认为实际的市场需求是10万套，7分饱就做7万套，一季度我们增长很快，所以二季度备了很多货，但突然来了疫情，整个消费需求降低，你的节奏就乱了。
　　《晚点》：怎么调整节奏，适应新环境？
　　王宁：下半年开始，我们降低了一些系列的首批订单数量，又增加了供应链的灵活度，哪怕因此多一些断货时间。原先S级系列如果计划生产10万套，会先生产6万套，再按2万、1万、1万的节奏追加订单。现在会拆得更细，变成4321。原来MEGA（泡泡玛特一般潮玩产品大小的4倍和10倍）我们希望一个月至少两款，现在也调整了节奏，变成了一个月一款。
　　《晚点》：你说了很多受疫情影响的调整，还有哪些调整是基于经营的考虑？
　　王宁：疫情加速了我们思考很多问题。
　　我们以前每年推很多IP，每个IP推很多系列、加很多元素，有点太过了。有时为了创新而创新，加太多配件，不仅影响毛利率，也变得不像潮玩，更像玩具了。
　　实际上我们已经沉淀出很多优秀、经典的设计，比如SKULLPANDA卖得非常好的第一个系列密林古堡，这个系列里很受大家欢迎的是血色玫瑰，是不是可以在这个经典基础之上再做微创新，衍生出更多产品，投入回报也许会更大。
　　《晚点》：泡泡玛特的IP不必一年出现一个新爆款？
　　王宁：一方面我们依旧有很强的造新能力，另一方面我们已经沉淀了大量经典IP，可挖掘的空间非常大。很多经典的IP再创新，都会有巨大的商业价值，因为它已经被市场验证过。举个例子，耐克的乔丹品牌，最经典的可能是乔1、乔3，销售收入的占比依旧很大。明年我们有计划推出经典回顾系列。
　　《晚点》：你在二季报电话会上说泡泡玛特抗周期，现在能看到任何迹象证明它真得抗周期吗？
　　王宁：我经常去购物中心巡店，发现泡泡玛特的提袋率高于很多品牌，因为我们的商品带来的消费满足感，其实能替代掉很多买昂贵东西带来的满足感。很多年前一些艺术家就说潮玩是个好行业，因为经济不好，大家需要快乐；经济好的时候，可能买得更多。
　　很多人会问你们二季度销量怎么跌那么多，是不是突然大家不买了？这个行业是不是开始走下坡路了？我说今年是泡泡玛特第12年了，1月、2月的增长还是超过100，整个一季度综合增长还有70，总不能短短三个月整个行业就变了吧？
　　我们希望有更多方式，可以加速推动集体全球化。
　　《晚点》：7月你出国考察了一个月，去了哪些国家？
　　王宁：新加坡、韩国和日本。这几个国家里，社会活力最好的是新加坡，酒店爆满，很难订。听朋友说不少人会在那里住一两个月；韩国复苏稍微有些慢，像知名的首尔明洞街区，可能有三四成甚至超过五成的商铺都是关门、倒闭、转让的状态；日本市场相对活跃，当地做消费的朋友觉得目前疫情影响在2030。
　　《晚点》：现在你们去海外的主要困难有哪些？
　　王宁：真正能走出去的中国消费品牌不多。这几年疫情让我们出海走得稍微慢了一些，但也避开了很多海外的雷，从商品准备、IP选择、授权合作，到海外合作伙伴和形式的选择，我们都有了更多准备的时间。
　　海外整体的运营成本、装修成本比国内要贵一些，开一家店至少要贵3050；国内一家店最快三个月就能开，海外一般要半年到8个月。
　　《晚点》：很多中国品牌在海外定价根据当地消费能力调整，可能比国内贵很多。为什么泡泡玛特在各地都差不多？
　　王宁：我们内部希望平价成为一种管理能力，争取给世界各地消费者的感受是价格差不多，但具体定价更多是交给当地，我们所谓的控价是毛利率的控价，不同地区考虑当地汇率、运费等因素，价格会有一定程度的上下浮动。
　　《晚点》：你的OKR第一条是海外，你做了什么？
　　王宁：我现在充分授权，让文德一（泡泡玛特国际总裁）全权负责海外。我把海外放到更高的战略地位，帮助协调资源（产品、设计、物流、系统等），给他们更多施展的空间。海外可以先放宽考核毛利率、净利率。
　　《晚点》：既然你们有一个海外总裁，为什么还要让司德（中国区总裁）负责美国市场呢？
　　王宁：这是个尝试，现在很难说好与不好。目前大部队还都是国内团队，司德直管。国内团队只是间接配合海外，沟通效率不高、团队全球化意识也不强。
　　美国是一个体量足够大的市场，由司德带领国内团队去做肯定会遇到很多挑战，但因为是单一市场，团队学起来会简单些，也通过这种方式间接推动大家都有一根国际化的弦。
　　我们也希望有更多方式，可以加速推动全球化。
　　《晚点》：海外新开的店你有参与选址吗？
　　王宁：很多人问我年初的英国店开在伦敦哪里，我没去过伦敦，我说我也不知道，反正在伦敦。
　　我7月去东京参加了当地首家旗舰店的开业，这家店位于涩谷、新宿和表参道的一个交界口。结束后当地团队要带我去巡店，我说我们在日本不就只有这一家店吗？他们讲，当地如果不签5年期以上的合同，都叫popup（快闪店），我们开店策略大多都是先签6个月，效果好再补6个月。这么算下来，长期开着的快闪店加上旗舰店，我们在日本已经有7家了。
　　《晚点》：这里有一个反差，早期国内开一个店所有东西都是你自己定的。
　　王宁：全世界主要是中国购物中心比较多，国内的开店逻辑并不适用不同的文化和地区，需要更多当地团队的开拓。海外开店，现在只是01的阶段，能在当地开店已经很了不起，如果能入驻当地最好的商圈当然更好，那是10100的事。
　　《晚点》：先去哪个市场，再去哪个市场，你要参与制定吗？
　　王宁：这个有你可以定的，也有你不能定的，我们海外有很多合作伙伴，也看机缘。比如我问国际团队为什么4月要去新西兰开一家店？他们说因为有合作机会，只需要供货、输出门店的标准管理，不占用公司管理成本，他们觉得可以试一试。
　　《晚点》：但国内是不允许开加盟店的。
　　王宁：我给海外业务的试错空间更大，海外可以有更多的合作形式。
　　《晚点》：海外的开店模式是怎样的？
　　王宁：海外这4年模式一直在调整，现在基本上约等于直营。起初跟当地合作伙伴成立合资公司，我们占股比例更高，韩国合资公司是我们占80、日本大概6070。
　　原来我们在澳大利亚的合作伙伴是一个美籍华人，对欧美市场非常了解。随着业务推进，我们收购了他所有的股份，并由他来负责整个欧美市场，相当于澳大利亚的合资公司变成了全资子公司。
　　今年年底在海外大概能开到40家店，目前为止还没有一家亏损的店，每家都是盈利的。
　　乐园、游戏、影视内容，非常小的开始，也是积累能力
　　《晚点》：你2022年最主要的工作是什么？
　　王宁：第一全球化，我希望海外可以做到更好，营收占比逐步提高；第二集团化，加快乐园、游戏、内容等业务落地。
　　集团化就是要做一个更丰富的商业框架，因为IP可以跨很多品类和行业。
　　《晚点》：你的商业框架里除了中国业务、海外、乐园，还有什么是同等重要的？
　　王宁：我们内部认真讨论过游戏和动画的优先级，觉得游戏优先级更高些。拿《原神》举例子，它已经不只是游戏，也是一部有互动的动画片。如果我们的逻辑是陪伴，游戏陪你的频次更高、时长更长，通过游戏可以表达IP的价值观、世界观。
　　《晚点》：把IP做成好游戏是一件相当难的事情。
　　王宁：游戏业务我们组了一个团队，北京游戏人才密度还是比较高。而且我们这么多年在小程序里一直有游戏，只不过权重不高，更多是为了辅助产品。一个企业做事不是黑和白那么绝对，看我们在每件事上放什么样的节奏和精力，决定了它是支撑业务还是商业框架里的节点。
　　我们目前在尝试做大游戏，不指望它赚钱。游戏未来还能跟线下乐园等业务互动，做成一个相互辅助的事情。
　　《晚点》：你从什么时候开始思考架构化这件事？
　　王宁：上市之前。比如乐园的选址我们两年前就基本定好了。
　　《晚点》：泡泡玛特做集团化，都是自己做？
　　王宁：我们是一家年轻的慢公司，最大的壁垒是团队，以前是招兵买马，现在是排兵布阵。
　　比如，做乐园不是盲目投入，IP会给乐园带来灵魂。迪士尼乐园有大半收入来自门票以外，我们也有信心。当然我们不会随意扩张，现在跟朝阳公园合作的只是一个非常小的开始，也是在积累能力。
　　《晚点》：能称之为第二条增长曲线的是集团化里的哪些业务？
　　王宁：没必要一上市就着急去想第二曲线。我们的第一曲线增长不慢，潮玩本身还有很多可以挖掘的点，比如MEGA系列，依然有巨大的市场空间和商业价值。
　　《晚点》：两年前你构思了很多事情，你后来有新的构思吗？
　　王宁：内容我们也在构思，并不是不做。我们之前投了两部电影《新神榜：哪吒重生》《白蛇2：青蛇劫起》，还投了两点十分，今年会做一部小甜豆的动画片。
　　《晚点》：投了两部电影会增加你的什么认知？
　　王宁：最大的认知就是中国的这些IP想要做得更好，一定需要丰富的商业框架。
　　《晚点》：似乎不用投，你就可以得到这样的认知。
　　王宁：两部电影我们投资不多，光片头广告就已经收回成本了。我们还能作为参与者，了解动画电影的整个运作，这是一个学习的过程。
　　泡泡玛特更像一个阿丽塔，撕开它的皮肤，内部是非常复杂的零部件
　　《晚点》：过去一年你对产品形式、设计师都做了分层，整体思路是什么？
　　王宁：潮玩行业正从小众走向大众，每个人的审美不一样，我们不希望天天思考我要开多少店、增加多少会员，不只是思考饼能画多大的平面逻辑，而是一个塔状逻辑。
　　如果艺术可以分层，哪些人喜欢更高端的原画，哪些人喜欢设计师IP，哪些人喜欢迪士尼、哈利波特这种大众IP，把这件事立起来看，逻辑就很清晰，我们刚好有机会提供多样化的产品。
　　《晚点》：让那么多IP形成各自风格，泡泡玛特有自己的方法论吗？
　　王宁：潮玩让艺术家再次找到一个载体，有点像雕塑和绘画的结合，它不需要变成附属品，只是设计本身就有很强的艺术气息，包括精神价值的气息。
　　我们就像唱片经纪公司，发现可以出唱片的优秀艺术家，让他们在我们的平台发挥设计才华，帮他们实现商业化。我们明年还会推出几个A级别和S级别的IP。
　　《晚点》：可以举一个例子？一个IP分等级的流程。
　　王宁：比如SKULLPANDA，最早这个IP的设计师熊喵参加我们的潮玩展（泡泡玛特主办的挖掘艺术家的展会），很多人喜欢她的设计、排队买，说明这个IP有潜力，消费者已经用脚投票了。
　　签了以后先定的A级别，匹配资源备了一个月的货，结果半天就卖完了，它一下子表现出S级别的潜质，我们马上对它进行资源调整，提供更多的供应链和推广资源，并进行专门的长期规划，控制系列数量，不对它做多余动作。
　　《晚点》：你担心泡泡玛特以后找不到新的周杰伦五月天了吗？
　　王宁：真正支撑迪士尼的IP也没那么多，现在米奇还占它收入的50。
　　《晚点》：但MOLLY占比减少了。
　　王宁：MOLLY的MEGA版本还是一体难求，它的生命力和价值没有衰减。它卖得多和少，也跟我们对节奏的把控有关，以前MOLLY一年我们会出七个系列，但今年只规划了三个系列，因为我们想保护这个IP，让每个系列都是经典，而不是滥用。
　　《晚点》：你觉得大家对泡泡玛特有误解吗？
　　王宁：很多人看见泡泡玛特，只觉得是个美女，但泡泡玛特更像一个阿丽塔，内部是非常复杂的零部件。实体企业有非常多的细节，这个东西需要很长的时间积累。这才是泡泡玛特的核心竞争力。大家讨论的潮玩只是很多人复杂工作的一个结果。
　　《晚点》：你现在还需要跟别人解释泡泡玛特不是一家盲盒公司吗？
　　王宁：盲盒这个词开始慢慢变得中性，最初大家分不清楚什么是盲盒，甚至分不清楚什么是泡泡玛特，只要是盲盒都说是泡泡玛特，这是一个文化从小众到大众的阶段。
　　《晚点》：这在你看来是好事吗？
　　王宁：大家会说你是靠盲盒成功的，我常反问，盲盒需不需要牌照？盲盒是不是像芯片一样复杂？是不是只能我用你不能用？是不是我出100个产品卖得都一样好？那难道盲盒真的有那么大的价值吗？中国有几千家潮玩公司，又有哪家公司是做一个盲盒就火了呢？
　　现在大家慢慢理解，（盲盒）只是锦上添花，核心还是IP本身。盲盒这个词可能昨天是好的，后来出现各种乱象被污名化，现在又变得中立，这个词汇慢慢被大众认知，它会越来越成熟。
　　《晚点》：为什么一定要采取盲盒的方式？
　　王宁：乐高的伟大之处在于它创造了一门语言体系，我们早期想要打开一个市场，也需要有一套我们的语言，帮助大家入门。盲盒就是这样一个稳定的语言体系，比如它的标准玩法和尺寸。
　　《晚点》：未来可能放弃盲盒这种形式吗？
　　王宁：应该不会。不可否认，盲盒可以增加潮玩的可玩性。我认为优秀的新时代消费品一定不止是卖货，它是销售情感、输出快乐。大家缺的是一种惊喜、开心、愉悦，我觉得盲盒跟潮玩是天然的结合。
　　最好的一种体验是美好，而不是‘多快好省’
　　《晚点》：有人形容泡泡玛特像12岁的孩子长到1。7米，各方面发育还很不成熟，这种快速成长的烦恼你怎么处理？
　　王宁：我不认同它像是12岁的孩子。中国绝大多数企业寿命不超过3年，超过10年的凤毛麟角。从这个角度来看，泡泡玛特已经是个成年人了。企业每天都在解决问题，事者，生于虑，有焦虑才会成长，说明有做得更好的空间。如果有一天你觉得自己真的完美了，可能危机离你也不远了。
　　组织大了以后，预算也足了，很多人没经历过创业的生死，对成本没概念，常常解决事情都是用飞机大炮去打蚊子，这是我非常反对的。我们去年强调最多的叫纽扣创新，自己发明的概念，各部门都在推。
　　《晚点》：有什么具体例子？
　　王宁：以前你逛我们店铺，一进门所有人都喊欢迎光临泡泡玛特，已经变成下意识的肌肉记忆了，走的时候还谢谢光临，我们就在思考顾客烦不烦，组了一个小组蹲了很多店，最后把这个话术改成了早上好、中午好、晚上好。
　　只是一点点不一样，但无数个细节的叠加，整体的感受会大不同。我们所谓的纽扣创新，是时间带来的积累和价值。
　　《晚点》：你怎么想到纽扣创新这个词的？
　　王宁：打仗，花很长时间、投入很多钱，研制出一个武器也不知道到底行不行。一战期间，大家把扣子换成了拉链，可能备战时间快2秒钟，就能存活更多的人，你会发现一个扣子的创新，看起来微不足道，但产生的价值可以和飞机大炮相媲美。我们需要飞机大炮，也需要纽扣式创新。
　　《晚点》：过去形成一个庞大公司往往需要几代人的努力，现在创始人四五十岁就能做出几千亿美元的公司，时间的刻度是变的，你怎么保证自己跟上这些复杂变化？
　　王宁：团队。争取让更多优秀的人加入公司，让整个团队有学习的感受。去年一年我们还面临枪林弹雨般的无序竞争，谁都在做潮玩，什么行业都做盲盒，还有企业来挖人，说给你几倍薪水，虽然没挖走几个，但容易扰乱军心。
　　很多企业想要切入潮玩这个市场，最简单的方式就是大，开更大的店、拉更多的合作伙伴，但我觉得这也是硬伤。因为大，就相当于要管理更多的SKU、管理成本增加、毛利率降低，疫情一来，他们的压力会更大一些。
　　《晚点》：这么多新品牌拿了一些钱做潮玩，会影响泡泡玛特么？
　　王宁：不会。我们毕竟也挺努力的，我们都干了12年。如果这样就能跟我们竞争，我们这十几年不白干了。这是经营性的门槛。
　　这个行业是文化产业，做潮玩的艺术家不是花钱就可以再造的。潮玩不是共享单车，纯粹拼钱、拼资源、拼运营，它跟运营有关系，但是又没关系。
　　《晚点》：要带着团队面对这样的竞争，你做了什么？
　　王宁：我们的创业10周年纪录片记录了创业以来的点滴，它慢慢变成一个精神图腾，让新加入的人知道我是怎么来的，公司是怎么来的。
　　我不是富二代，来北京第一份工作月薪只有2000块（2009年），一个人不认识，一个最最普通的北漂，一点点奋斗，这个过程我觉得会激励很多人。
　　我在公司里常说我们有很多个图腾，有大图腾，也有小图腾。我们的物流负责人原来是一个卡车司机。我们第一家店的店长，初中毕业，以前跟着父母在新疆摘棉花，现在她跟着公司十几年，股票够在上海、北京买房子了。
　　无数个平凡的人在这个公司长大，他们理解公司的文化，这种状态也会激励很多人。志同道合是兄弟，不志同道合是工具，怎么让更多人成为兄弟而不是工具？我常跟大家聊，慢慢你会发现身边兄弟越来越多。
　　《晚点》：泡泡玛特有什么具体的风格和文化吗？
　　王宁：风格是我们尊重艺术。泡泡玛特应该是发型最多样、颜色最多、年轻人多的公司之一。公司环境比较自由，很多人见我也爱搭不理，我也不会介意。
　　2012年秋天，我带团队去首尔仁寺洞，有一天我们坐在一家店的二楼落地窗边喝茶，桌上有很精致的盘子放着小糕点。外面下着雨挺冷，屋子里很暖和，我们看着外面熙熙攘攘的韩国人，他们穿着好看的衣服，打着透明雨伞。仁寺洞的楼都不高，两三层，落地窗正对面是一座被爬山虎包裹的楼，一半红一半绿。那一刻，你会觉得生活很美好。
　　我觉得最好的一种体验就是美好，可能不是多快好省这些。美好这么多年已经变成了公司的基因，它是一个特别的文化。
　　《晚点》：完全不996？
　　王宁：我们不鼓励任何加班，一直是双休。一会（19点左右）你可以看，70的人应该走了。但比如设计部门，他们习惯晚睡晚起，很多人10点半来，就干到八九点再走。
　　我们的方法论是积累
　　《晚点》：中国区业务，你和司德（注：泡泡玛特COO）怎么分工？
　　王宁：基本现在绝大多数具体的事都是司德在管。我负责大方向，比如我们砍掉原有业务做潮玩、电商、自动售卖，开展会、建乐园、做海外、推出MEGA、MINIME等新产品线。一个公司的CEO核心就是要引领方向，我觉得我的商业直觉还可以。
　　《晚点》：你什么时候意识到自己的商业直觉还不错？
　　王宁：高中毕业我就开始赚钱。那年暑假我上午办足球训练营，自己印一堆传单去小学门口发，场地就去公园，早上起来领一帮小朋友踢足球，下午去健身房打工教大家跳街舞。
　　其实我也不是有特别的商业天赋，就是一种潜意识，因为从小七大姑八大姨做各种小生意，家族聚会都是讨论你生意好不好，你卖得怎么样。
　　《晚点》：都是什么小生意？
　　王宁：什么都有，我们家卖衣架，卖磁带，卖渔具。后来想想我觉得挺有意思，我父母做的生意都是无差别生意，所谓无差别，买卡带和渔具的人，男女老少、穷人富人，年龄和阶层跨度很大，我每天在店里都能看到一群很丰富的人。
　　《晚点》：最近股价的变化，你个人有波澜吗？
　　王宁：没什么波澜。我自己钱够用，股价是一个大势的问题，担心也没什么意义。大家都觉得我越来越平静了。
　　《晚点》：你怎么让公司的其他人也不在意这个事情？
　　王宁：很多公司给高管和员工很多股权，所以大家对股价很敏感。我喜欢分享，但不一定要体现在股权上，我们会给足现金和相应的激励，公司员工，特别是绝大多数店员，薪酬高于行业水平。
　　我们新成立的共鸣工作室，是做二次元的。我们对他的激励第一层是充分授权，我投资你内部创业；第二层，我跟你签协议，你拥有百分之多少的分红权，而且是梯度的，你还可以分给团队。这些创新业务会有特殊的激励方式，不一定要通过总公司的股权来实现。
　　《晚点》：有一家知名投资机构当初没能投进泡泡玛特，他们的说法是你要的股权太多，只愿意让他们买老股，你当时为什么做这个选择？
　　王宁：我们（2016年）融来的钱花到大几千万以后就开始赚钱了，这几年利润和收入都还挺好的，我为什么要稀释股权？我说如果老的股东有退出的想法，我可以帮你们撮合。
　　我还是一个偏强势的创业者，选择创业也是希望很多东西能按照自己的想法来做，不希望到后期被资本裹挟。真正懂这家公司的还是我和团队。
　　《晚点》：你们总部楼下有家泡泡玛特，你去巡店还能挑出毛病吗？
　　王宁：很多，比如它是早期开的，现在的IP介绍是不是旧的？店里的展示品放的时间很长了，要不要更新？现在SKU增加了，要不要去掉中间那个沙发？
　　《晚点》：但为什么没有改进？
　　王宁：迭代是有成本的，线下的魅力和难点就是，任何的调整都需要时间。
　　比如这家店我觉得刷黄色不好看，我给他的要求是下家店能不能不用这个黄色，它不是不及格，是可以从85分变成90分。再比如以前的购物袋太大，装东西装不满看起来很难看，这肯定要优化，但之前已经做了10万个袋子，你要不要用？这里面有无数个细节。
　　一家线上店和线下店同样是1000个细节需要做好，线上的细节更新迭代很快，你发现bug马上可以改。线下就特别慢，因为所有细节的迭代都需要很长时间，这就带来了比较高的门槛。
　　《晚点》：总结一下，你们的方法论是什么？
　　王宁：首先我们建立了潮玩行业的标准，做了很多基础设施和行业理念的推广，这是一个漫长的过程。
　　优秀的艺术家不是满大街都是。很多年才出一个周杰伦，他是稀缺资源。泡泡玛特有先发优势，头部艺术家我们基本都签下了，现在我们也是新兴艺术家的首选平台。
　　行业的积累，让我们知道什么样的艺术家有潜力；经验的积累，让我们能帮助优秀IP发展得更好。泡泡玛特的方法论就是积累。