如何培养管理潜力人才

　　如何培养管理＂潜力人才＂
　　员工是公司最重要的资产，而＂潜力人才＂更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对＂潜力人才＂的培养往往毫无章法，他们要么是对＂潜力人才＂的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些＂潜力人才＂要么离开，要么被废掉。
　　要解决这个困境，要先要回答的问题是：何谓＂潜力人才＂？情商概念的提出者丹尼尔.戈尔曼就认为，＂潜力人才＂就是高情商的人。他们了解自身情绪、情感和内心驱动力及对他人产生影响；能控制或疏导负面情绪和破坏性冲动；追求超乎自身和他人期望的目标；他们理解他人情感，根据他人的情感反应与人交往；他们能和他人建立融洽关系。
　　按照情商的五项标准，＂潜力人才＂往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。
　　当然，公司往往是结果导向的。从结果上来看，＂潜力人才＂往往需要具备三大要素：第一、表现优异且踏实可靠，要能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠；第二、掌握新型专业知识，不断拓展自己的知识领域，管理更大的团队；第三、认识到行为的重要性，随着职位的提升，必须完成从＂胜任/从属＂到＂楷模/导师＂的转变。
　　除此之外，＂高潜质人才＂还必须具备下面四种特质：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是学习催化力，将学到的新知识转化为高效的行动力。三是进取精神，要不断寻找开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。＂潜力人才＂一定要记住：不管从事什么行业，业绩虽然重要，但随着职位的提升，行为变的比业绩更重要。
　　公司如何去管理这些＂潜力人才＂呢？拥有＂潜力人才＂计划的公司往往在三方面的活动做得很出色：一是确定战略重点，这决定了公司培养高潜力领导者的方式；二是认真选拔潜力人选，并向组织内其他人通报人选名单；三是管理人才，也就是如何培养、奖励并留住高潜力人才。
　　首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
　　其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布＂潜力人才＂的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。
　　最后，对潜力人才的培养还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。