零起点，怎样逆袭？

　　一、三线房企如何从零起步建团队
　　以培养为主，用待遇、空间和文化留人，内部大量专业培训，把员工送到名企长时间工作，＂跟班＂学习。
　　1、＂外行＂董事长的自我培养：四处拜名师，广泛踩盘
　　集团是一家大型国有工业企业，获得了一块70亩的土地，打算以700万元的价格转让变现却没人接手。集团行政总监在对地产＂一窍不通＂的情况下无奈接手开发，开始＂自我培训＂之路。
　　2009年年底，带着设计院建筑和结构两个设计师，到重庆、深圳、长沙等地参观万科、龙湖、金科、绿城的房地产项目。回来时已经＂解放思想＂推翻了项目经理力推的＂兵营式＂设计，把项目改成一个组团式18层的小高层项目。设计在当地显得很新颖。2010年项目开盘一炮走红，很快卖光并赚了一个亿。
　　2010年，集团打算正式成立地产公司之前，为了迅速＂入门＂，当时的＂地产新兵＂四处拜师。当年，第一次见了绿城的宋卫平，宋卫平用一个小时讲了＂5个清楚＂：＂想清楚、画清楚、建清楚、卖清楚、管清楚＂。＂想清楚＂，是说项目定位、市场调查要搞清楚，＂画清楚＂，是说建设方案的规划设计要搞好，＂建清楚＂，是说项目的施工建设要搞好，＂卖清楚＂就是楼盘的营销要搞好，＂管清楚＂，就是后期的物业管理要跟上。宋卫平的一席肺腑言受益匪浅。此后，他还求教过杭州新湖地产的黄伟，黄伟及其新湖团队从产品的设计、尺度的把握、项目的管控几个方面都讲了很多。尔后，还拜访了星河湾黄文仔等地产界的＂名师大腕＂。
　　2、用理想和诚意招高层、自己培养中层，让中层去名企＂跟班＂学习，用空间、待遇和文化留人
　　三线房企要培养自己的人才队伍，得分两步走：第一步是要引进人才，引进一些先进理念，取长补短；另一方面则加大人才的自我培养，因为＂三线房企完全靠大规模引进一、二线城市的人才，不现实。＂
　　在准备成立地产公司的时候，首先做的是努力找到几个优秀的高层骨干。为争取营销总监的加入，与他一天两次见面深谈，半夜打电话＂交心＂几个小时。最终，被其诚意和＂更大的空间＂所感动，毅然投到旗下。
　　中层干部，则有70%是公司自己培养的，他们的成长离不开集团模式的学习。
　　第一种学习方式是内部培训
　　中层以上干部每周一都有培训，各项目都开设有夜校学习，有时公司高层做内部培训，有时则请一些工程类、销售类的专业讲师来培训。
　　第二种学习方式则是＂走出去＂，必要时长期＂跟班＂学习。
　　有外出参观踩盘学习的例行制度，高管、中层乃至普通员工，都要定期出去踩盘，足迹遍布深圳、广州、香港、澳门、杭州、重庆、西安等，乃至新加坡等房地产发达地区。武汉万科、成都万科等，几乎是定期去交流。
　　踩盘注重细节，比如星河湾的楼盘重视对品质的追求和施工过程的控制，地面铺装、公共区域建设、建筑材料选择、景观层次建设、景观植物选取等优势体现在细节，一次不能完全领会，就组织人去看了好几次。
　　曾请龙湖物业老总给中高层讲了半天课，觉得还没学够，于是就派几个物业主管到龙湖的一个项目上去上班，＂跟班＂学习，一学习就是一个月。还曾派总工和工程部长到一个楼盘学习半个月。
　　人才培养出来后，最重要的就是留住人。目前普通置业顾问的流失率也只有2%—3%。
　　有三种留人策略：待遇留人、发展空间留人、企业文化留人
　　一是待遇留人，待遇高于同城的国内标杆房企10%-20%；二是发展空间留人，不断创造新的领域和岗位给有才华的员工；三是企业文化留人，比如公司内谁都可以批评，而必须面带笑容接受。这种企业文化是＂当你为公司创造效益谋取利益的时候，你的权力无限大，当你损害公司利益的时候，你的权力无限小＂。因为这种开放式表达意见的机会，很多人会留下。这种文化有时候会直接避免损失。有项目招标时过程控制不力，有围标的现象，下属对领导提出批评，最后重新招标，仅此一个标段节约了1000多万。
　　二、如何降低三线城市项目的特殊风险
　　三线城市做地产利润本来就薄，又有很多特殊风险，如果不注意就会功亏一篑，而经过5年实践，已经颇有心得。
　　第一类风险：规划改变
　　三四线城市地方行政规划有时表现出一定的随意性，＂一任领导一个风格＂、＂许多领导都修编了相关的规划＂，比如某市一栋楼修了一半，来了一个新领导叫停，只补一点钱。
　　开发的一个项目是商业住宅综合体，分四期建设，一、二、三期住宅都已建完时，相关规划变化，四期商业不能建了。而这个项目配套商业是主要盈利点，原计划是牺牲住宅利润把人气做起来，商业配套补偿收益，城市规划一变，项目利润损失5个点。
　　总结出的应对办法有三种：
　　1、快周转，尽量在现任领导任期内完成，没有把握则不拿利润率低的项目
　　一个项目尽量在一届领导或政府任期内完成是理想状态，不可能一直做到，因为不可能所有的地都在其刚上任的时候拿。变通办法是：项目预计利润率比较高、任何时候都可以拿；预计利润率低，如果该任领导已上任一段时间，尽量不拿。
　　2、有变化就充分记录变化，与政府沟通调整开发周期
　　要做快周转，又往往会碰到不是净地交付、拆迁补偿手续没有到位等，这会导致开发周期变化，可能在楼市行情与预期不同时接近开盘，这就需要充分记录这些变化，并与当地政府沟通，调整开发周期和开盘时间。
　　3、主动调整产品定位
　　在郊区拿了块地，拿地之初周边配套不完备，准备在该地块修一个郊区普通住宅。之后，该地块所在片区规划发生了重大变化，该区域称为新区的核心区，并引入地铁，产品定位调整为一个综合体。
　　第二类风险：内部规划管理出现问题导致的风险
　　作为新进入行业的公司，内部管理出现问题是在所难免的，必须建立一些制度防范风险。
　　下面是防范内部规划管理出现问题导致风险的三种方法：
　　1、双重监督体制，其它职能部门事先介入控制风险
　　项目最初设计了60套50多平小户型，设计部门都同意了。但销售部反对，最终公司删除了这种小户型产品，项目产品从7种降到5种。后来证明销售部的判断完全正确，旁边一个项目40、50平的小房子根本卖不动。＂我签一个同意，不一定就能够实施。我们有双重监督体制，职能部门可以反馈不同意见否定我的决策，让我再思考一次。＂
　　2、无限期追责，增强责任感
　　责任追究不受时间限制。5年前开工的项目完成后，余下20吨钢材，处理过程中没有严格按照流程，只是临时找了个地方堆放起来了。公司采购部清理物资时发现这批钢材已经生锈不能用了，于是对时任采购部长、工程部长，现在已经升职的两人做出处罚。
　　3、＂客户关系修复工程＂变负面为正面
　　三线城市很重要的一个传播途径就是口碑。因此，在客户关系受损时，不计成本进行维护，变负面为正面。
　　由于施工企业破产，导致延期交房。为了修复客户关系，干部员工多次登门拜访，和业主座谈两次，面对面坦诚布公进行沟通。对业主的损失除按合同足额赔付到位外，还超出合同约定，解决晚交房导致的房屋租金问题，新婚婚房延迟交付导致的损失和情感伤害赔偿等。业主安排旅游，每人赠送3万购房券，还有助学工程等等。结果这些业主现在已经是比一般客户更忠实的客户群体。
　　把这类工程叫做＂客户关系修复工程＂。
　　三、在三线城市赚取更多利润的四大策略
　　在全国已经有12个项目，开发总体量300多万方，项目利润率在15%-30%之间。在白银时代的三线城市，这是非常难得的，有四大策略来提高利润率：
　　策略一：通过＂差异化＂提高楼盘品质，实现高去化快回款，创造利润
　　要在三线城市实现＂高去化＂，得明白两方面的问题，一是三线城市的特点特别是准业主的心理，二是自己竞争对手们的状态。
　　喜欢创造＂第一＂，一个项目在当地创造了18个第一及唯一。之前有人认为，在三线城市做高端项目，可以＂把有钱人一网打尽＂。在三线的普通主流市场，第一同样很重要：首先，喜欢＂第一＂的名头是许多国人的心态；其次，三线城市本身不大，地段没有那么明显的概念，项目本身的特点就成了仅次于价格的考虑。
　　项目＂就是要做第一，做新奇特。＂但虽然做第一，但定价并不追求比周边同类楼盘高很多，其原因也是由三线城市的特点决定的。略早时候三线城市准入门槛低，大型标杆企业没有进入，很多小企业乃至私人老板，纷纷带着一种暴富心态来做地产，产品质量标准、景观设计，包括物业标准都很低。后来虽然标杆房企也陆续进入三线，但大家的消费习惯仍然停留在之前，＂已经习惯了便宜的房子，价格成为第一敏感因素，你出个苹果手机，他也非要拿去和小米比价格＂。
　　这种情况下怎么办呢？策略是＂做同区域品质最好的房子，但不卖市场最高的价格＂。做品牌，实现差异化，并通过这个实现高去化快速回款。
　　拿地时楼面价格达到1200每个平方，是2010年当地的地王，周边楼面价格都才900块钱，最终每平米均价只卖5250元，整个楼盘利润率在12个点左右，低于周边楼盘的15个点，不过正是这个项目打出了品牌。三线城市的品牌要实实在在去做，三线准业主们对各种花哨的宣传不相信，只是看实物。景观、建筑材料比周边楼盘拔高了一个档次，周边楼盘的景观一个平方花费300元到400元，而自己做到了550元，小区配套有会所、游泳池，还有雕塑，喷泉等大量的硬景观。
　　之后，坚持这种策略＂同样的地块，我的成本可能比周边高十个点，但我的价格却并上不去＂。最终连续做了三个项目，体量达到两百多万方。2012年，万科想进入，先期派一个小组去调查，一周后报告出来，当地品牌知名度比万达、恒大，甚至万科都高。
　　做最好的景观和众多的＂第一＂对楼盘品质提升帮助很大，但其占总成本的比例实际只有两三个点。在这种情况下，楼盘销售价格与周边持平，走量就不是一般的快，高层住宅总体量25万方，一期开盘只用1天就全卖完，后两期略慢一点但总共也只用了5个月。同周边楼盘动辄销售两年的情况相比，回款很快。＂十几个亿资金早一年多回来，其带来的效益远远超过18项‘第一’景观投入的成本。＂
　　目前，在三线城市已经多次与恒大、碧桂园、万达等品牌房企正面遭遇，不过，在竞争中并不处于弱势。一方面，三线城市人们心中的品牌主要靠印象、靠口碑，另一方面，在和标杆房企的竞争中，采取一些差异化的做法去做，更多的＂第一＂、＂唯一＂也因此诞生。
　　策略二：利用集团优势降低融资成本拿地成本
　　内蒙、新疆等地一般房企基本不碰，却在两地有多个项目。城市选择有两个方面：一个是纯粹商业思维的主动战略，包括宜昌、武汉、荆州、重庆等地，招拍挂拿地，完全走市场逻辑；内蒙、新疆等则属于被动战略，这些地方的地块大多是集团投资了工业项目后，当地补偿的，地价比周边其它项目低20%左右，这种成本优势下赢利不难。
　　在融资方面充分利用集团优势，作为工业企业融资贷款的利率在基准利率附近，7个点左右，这与许多企业动辄十几个点的财务成本比起来是天壤之别。
　　策略三：走向产业链上下游赚取更多利润
　　一年前，集团开始自己生产门窗，自己建造景观、苗圃等，目前已经基本满足自己所需，下一步准备向外发展。这一举措节省了大量成本，比如一扇甲级入户防盗门，市场采购的价格是2000块钱，而自己生产只需要1200元。开始承接设备租赁业务，塔吊、施工电梯、脚手架等的出租业务，以及承接其他项目的物业服务等。目前走向上下游的策略已经能把项目利润率提高两个点左右，这些新业务还给许多员工增加了发展空间。
　　策略四：没有战略供应商，就＂实物招标＂，多轮竞标保证质量降低成本
　　当房企做到一定规模，都会建立自己的战略供应商库，这样可以避免＂价低者得＂的招标以牺牲质量为代价。
　　第一是严格选定品牌
　　比如各种建材都只用中国建材协会每年评选的前10大品牌，电梯、卫浴等都是。
　　第二则是创新，那就是实物招标多轮竞标
　　所谓实物投标，就是用实物定好技术标。比如招标一个电梯，电梯的速度怎样、轿厢怎样、轿厢的材料怎样、标准层用什么电梯门、一楼用什么电梯门，都有严格标准并且做出样品来，要求按照这个样品做，基本没有空子可以钻。竞标则是允许你看到别人的价格之后再选择重新思考，一周时间多轮报价，最终低价中标。比如花岗岩招标，采购部就先买来样品，＂看着石头报价＂。