老板与职业经理人，授权需明确与严谨，执行需规范和到位

　　在上一篇文章中，我谈到了老板与职业经理人之间的责权利方面的问题。今天，我再来说一说，有序授权和规范执行方面的问题。
　　老板与职业经理人，从稳定与发展、共赢与分享的合作意义和结果追求上来说，双方对目的、目标、方向和价值的认定与判断，基本上都是完全一致的概念和理念。
　　如果说双边有什么区别和差异，那么无非就是层次与格局上的上下与高低而已。
　　也就是说，双方都希望通过企业的不断发展、平台的不断壮大和业绩（综合效益）的不断提升，从而让自己的事业、收益和职业（职场），可以得到同步的提升、丰富和发展。同时，在心理和精神层面，也能够得到更好的体验与升华。
　　虽然双方追求和奋斗的目的、目标、方向与价值基本相同，但由于彼此的身份与角色的差异，双方本质和先天性存在的层次差别与格局大小，如果得不到及时和有效的调节与平衡，那么终究是潜在的隐患与风险，有时可能还是严重和巨大的风险与隐患。
　　在企业实际经营与发展过程中，老板与职业经理人，若要达成并保持一致性与良好性，那么就需要在责、权、利三个方面，给予明确、清晰和规范的约定，并确在保日常工作（管理）中得到贯彻与执行。
　　而在这其中，有序授权与规范执行，又是提高效率与效益和规避风险、防范隐患的重中之重。
　　潘建明是某公司的总经理，他和老板来自同一个地方，是跟随老板打天下的大功臣，并且完全是从‘零’和一张白纸开始。
　　在企业发展的过程中，潘建明也从一个普通的业务员，进步到主管、经理、营销总监和副总直至总经理，可谓是一步一个脚印向前发展。
　　在奉献自己的才智与汗水，与企业共成长和进步的同时，也见证了企业艰苦与卓越的发展历程。
　　当企业发展到了一定规模的时候，并拥有了创业的第一桶金以后，老板又是雄心勃勃计划去拓展一个新项目。
　　由于现有的项目也不敢掉以轻心，加上新项目前期的工作量非常大，因此，老板便任命潘建明为新公司的总经理，全权负责新项目的筹备与运营。
　　面对老板的充分信任与明确授权，并且自己还是老板带出来的同乡，加上从现有团队中抽调的骨干力量支持，潘建明对于个人和公司的未来与前程，自然是信心满满和和无限憧憬。
　　此时，整个团队的士气和实力，都是处于良性与优秀的状态。面对即将到来的冲锋陷阵和攻城掠地，个个都是一副摩拳擦掌、跃跃欲试和志在必得的样子。
　　在老板的大力支持下，特别是充分与明确的授权，通过团队的精彩表现，新公司的筹备和项目进展，确实是紧张有序、如火如荼和好消息不断。
　　但就在公司的产品，上市销售一段时间之后，不知道因为什么，老板突然觉得他对新公司的业务、特别是财务与人事方面的授权有所欠妥，他觉得非常有必要，进行重新审核与调整。
　　为了尽可能平稳和有序调整授权，老板召开了几次专题研讨会，但除了老板和财务副总（新公司为财务经理级别，业务上接受老公司财务副总的领导）同意以外，其他人都认为不妥。
　　大家都建议暂缓调整，以免影响公司的士气和斗志，毕竟授权并没有带来确切的负面效应，也没有看到其中的负面清单发生的趋势。但最终老板还是强行收回，并调整了很大一部分的授权。
　　当潘建明的管理权限、特别是财务和人事权限，受到削弱和严控的时候，他很快就察觉和发现，团队的激情与创新，受到了同步的压制和打压，工作效率和效益，也开始出现某种下行的态势。
　　一是团队的信心与信念遭遇了重创和打击；二是大家对未来的希望和愿景，开始产生动摇与疑虑；三是潘总的权威与地位，受到了某种质疑甚至是重挫。
　　面对这种不利与负面清单，潘总跟老板进行了几次沟通和据理力争，但老板认为，为了规范公司未来的发展和风险管控，必须要忍痛走出这一步。
　　至于因此导致的必要损失，他和公司都予以接受、认可并愿意全部承担。同时，希望潘总能够给予必要的理解和支持。
　　后来的结局是，潘建明和原公司的一名副总进行了互调。同时，辞退了一些情绪比较严重、负面影响比较大的骨干。
　　如此，局面才得到基本的控制，矛盾也基本上被压制住了，但许多工作和年度战略规划目标，因此也受到了很大的影响与冲击。
　　而要消除其中的负面影响与清单，可能还需要一段较长的时间和付出更多的努力。
　　个人认为，无论是新公司、还是老公司，不管是面对新人、还是老人，企业的所有权与经营权，都应该予以清晰和明确。
　　同时，老板与职业经理人双边的责权利，也应该予以清晰和明确，并达成苦楝与良好的共识。
　　另外，授权行为与操作执行，一定要规范、严谨和科学，并且要现在与未来、效率与效益和安全与发展多头兼顾。
　　关于授权与执行方面的话题，欢迎朋友们参与探讨，并分享您的高见！
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