陈春花最新观点数字化时代的组织价值重塑

　　导语： 数字技术带来变化的场景下，新的组织管理体系如何呈现，组织价值重构的未来又在何方？2021年 4月20日晚，陈春花教授新书《价值共生》首发式在知室书院举办，作者陈春花首度分享书中重要观点。本文根据演讲内容整理。
　　经过了2020年，我们意识到一件最根本的事情，只关注自身利益的传统的竞争的生存方式一定是不可持续的。我们必须要有一种真正的方式来解决问题， 必须用新的世界观、新的管理运行的方式来理解和转化今天遇到的问题。
　　新的管理方式和新的运行机制到底是什么？
　　我从2012年开始关注数字化带来的变化，发现很多东西都在变。首先变的是个体，所以2015年写了《激活个体》；之后，我发现个体转换之后组织形式要变，所以2017年写了《激活组织》；然后组织如果要解决组织之间的这种变化，它处在无限连接之中，就有了2018年的《共生》；共生的基本的运行逻辑，实际上是协同，就有了2019年的《协同》。当我把这4本书都做完的时候，我发现可以回答一个整体的组织管理的问题了，因此有了这本书叫《价值共生》。
　　写作背景来源于数字化给我非常深的感受，你需要有一种新的意识、新的世界观、新的方式来重构组织和运行。为了回答这个问题，我展开了10年的研究。我先跟大家讨论一下，我怎么理解数字化的。数字化确实让很多东西都变了，那它到底是怎么产生的？
　　01
　　理解数字化的本质
　　伊恩·斯图尔特认为：＂科学正在从一个个村庄转变为一个全球化的社区。数学与生物学的融合能带给我们什么启示呢？如果有的话，那一定是团结就是力量。＂
　　我也很深的感受到，对数字化的理解来到一个特别有意思的状态当中。我发现它应该是有几个最重要的变化，变化当中涉及到价值观的理解，贾立军教授给了我帮助。他一直坚持必须整体论来看，不能用西方的分割的方式来看，所以我在过去当中，就一直以整体论去理解这股团结的力量到底是什么。
　　而这种力量真正带来的冲击和感受到底是什么？我用了三个词来解释。
　　1.连接
　　连接大于拥有。 这是它的基本定义。换个角度说，数字化本质的特征是连接。在过去的工业时代，强调拥有，但今天更强调连接。当我和葛新去创立知识实验室的时候，我们认为我们之所以能够产生价值，是因为我们可以广泛地连接，并不是我们拥有什么，而是我们会跟更多的企业家、更多的合作伙伴连接在一起，以创造知识赋能于企业成长。这是数字化非常重要的一个特征。
　　2.共生
　　数字化最大的特点是什么？即把现实的世界和物理的世界去做了一个融合。数字化来了之后，世界变大了，变大的原因是因为物理世界、现实世界之外，又多了一个世界——数字世界。我常常问学生，你有没有发现你生活在一个更大的世界里边？疫情给我们更明确的感受是物理世界停顿，但是生活学习工作没有停顿。原因就是 数字孪生，现实世界和数字世界的融合 。这是数字化的第二个特征。
　　3.当下
　　数字化时代跟工业时代不太一样的地方在于，它绝对不是从过去到现在到未来，它完全是从当下开始变化，加速度变化，从现在开始向未来。
　　把过去和未来都压缩在当下的数字化特征，它会带来三个根本性的挑战与机会。这也是我常常警醒我自己的地方。  越拥有核心竞争力，陷阱越大
　　任何行业按照数字化的逻辑都不需要有经验，因为它是从当下往未来，不看过去，你有经验对它是没有意义的，因为数字化是当下的概念。那么你就会发现你越是拥有核心竞争力，陷阱越大。  全新的发展模式
　　以当下这个概念来表现数字化的话，你会发现它绝对不是一个我们习惯性的发展模式，而是一个全新的发展模式。全新的发展模式是什么？有点像游戏， 核心是要把游戏继续下去，并不是把游戏关掉。  无限游戏
　　整个工业时代基本的游戏规则为有限游戏。开始游戏的时候，就想办法怎么赢，游戏关闭我是赢者。但数字时代它是无限游戏，游戏一开始，它希望更多人参加，并且游戏可以一直进行下去，没有结束的时间，这是它做游戏的目的。我们对很多东西的理解就要做改变。
　　这三个特征就决定了我们很多东西都是跟以前不一样，我也是在这三个特征之下去理解今天最重要的方向—— 产业数字化 ，或者叫数字化对产业的意义。
　　我们今天讨论产业数字化，最根本的原因是因为数据可以跟产业的任何一个环节做组合。按照熊彼特的创新定义，就是建立一种新的生产函数，把数据跟产业的各个环节做组合之后，产生新组合 。
　　我特别喜欢熊彼特对企业家职责的定义，即 实现生产要素和生产条件的新组合。 只要你能够去做新的组合，你就是一个企业家，这恰恰是数字化独特的地方。因为当它可以深入到任何一个产业环节的时候，就可以产生新的组合。
　　02
　　重新定义组织管理
　　企业被重新定义，产业被重新定义，市场被重新定义，我们认识世界的方式被重新定义，那么组织一定会被重新定义。所以当组织重新定义的时候，它应该是一个什么样的状态？
　　所有的组织管理，它的核心命题应该只有四个：
　　第一，个人跟目标的关系。 你的个人跟目标到底有什么样的关系？
　　第二，个人跟组织的关系。 在组织的系统当中，个人应该如何去发挥他的作用和组织如何对待个人。
　　第三，组织跟环境的关系。 组织跟环境的边界在哪里？
　　第四，组织跟变化的关系。 组织如何得以持续？
　　按照这4对关系去理解组织管理的根本命题，会发现传统的工业时代是个人要服从于组织，个人必须对组织目标做贡献，组织是超越环境的，并且有一个稳定的环境超越变化，这是传统的状态。
　　来到数字化时代，最大的变化是，组织目标如果不涵盖个人目标，优秀的个体不会跟你在一起。个人跟组织之间的关系也不再是一个服从的关系，而是需要共生。因为他可以自己去流动，我称之为 强个体 。组织跟环境的关系是，环境处在不确定当中，很难得到一个稳态。今天变化不可预测。
　　核心命题的改变带来了组织根本性的变化。在讨论整个组织的时候，有一些基本的问题要解决。比如结构的问题，人在组织中作用的问题，组织内部的关系，如何评价，如何激励，如何做员工的职业发展，怎么去关心员工的流动性，以及组织的特征和风险到底是什么？
　　一家公司在20年前人都是被同行挖走。10年前他的人都跑去创业，去做咨询。最近5年来，他的人被挖去跨行业当总裁。他问我该怎么办？从这个例子会发现，人的流动性，人的作用在今天完全改变。传统企业跟新兴互联网企业相比，会感觉没它们灵活和有创造力，这跟评价体系有关系。传统的企业基本上评价投入。但是 今天最重要的评价是产出。
　　而且在今天，数字化又使得组织的价值重构还要考虑外部。这就是 协同 或者是 共生效应 。我把这本新书命名为《价值共生》，就是源于这个概念。
　　今天看到优秀的个体，他能在你的平台上不是完全源于你给的薪资高，而是源于你能够给他 赋能 ，使得他能够跟这个时代同步，不被淘汰。如果企业给他非常高的薪水，但企业本身是在落后的产能中，而且没有面向未来的能力，他是不愿意跟你在一起的。
　　今天的个体为什么非常的强大？有以下三个原因：
　　第一，数字技术使得个体拥有充分的信息。
　　第二，他拥有了数字平台提供的公共设施。举一个我自己的例子，我们找几万人去上一堂课，成本是巨高的，学校可能也不支持你。但是两天建200个微信群，10万人可以同时上课，而且没什么成本。这就是共生。它创造的价值是非常巨大的。个体变得很强，是因为数字技术提供了共生的可能性。
　　第三，更重要的原因是你今天的效率不仅仅因为组织内部有，组织外部也是可以的。就如今天直播，有非常多的平台一起来，就会有更多的人，以非常快的方式理解到这本新书的基本内容，这就是 协同 。
　　03
　　组织价值重塑的五个根本性改变
　　数字技术为组织价值重构提供了基本方法论。我非常热爱组织研究的原因就在于，如果你是一个好的工作平台，好的工作组织，是可以让每个人有价值的，同时也可以很清晰地知道个体是无法取得真正成就的，一个人的价值的大小和成就的大小完全在于你在什么样的组织当中。
　　强个体相对于组织依然还是很渺小的，因为价值评价和成就确定是由组织来决定的，个体做不到。所以我特别希望会有一种有灵魂的有意义的和有成效的工作场所。让每一个人去工作的人感觉到非常开心，去价值创造。这中间最重要的改变和最重要的东西是什么？为什么今天会变得更容易？因为在数字的技术下，有五个方面做出了根本改变：
　　1.从管控到赋能
　　理解组织管理的功能，会涉及到角色、分工、权利和责任。管控某种程度上，就是去做分工跟角色的安排。而我们最关注的就是如何让拥有责任的人能够拥有权利。往往管控失控或者管理失控，是有权利的人可以不负责任。数字技术可以提供更多的决策机会。这件事情反而相对容易解决。
　　传统企业跟互联网企业最大的区别就是传统企业不舍得给角色，但互联网企业是非常容易也非常愿意给角色的，在各个领域给任何领域都可以有首席。但是传统企业不会。他给角色会特别地小心，特别地仔细，很怕给错。但是没有多角色的机会，就不太可能释放能量。所以赋能某种意义上你要 多给岗位，多给角色，多给机会。
　　然后要有 身份认同 ，他为什么对首席员工身份这么在意？因为他即使做个首席员工，但是跟你的首席执行官，跟你的首席财务官，跟你的首席人力资源官地位是一样的，这是一个很高的身份认同。他会非常敬业于他所做的职务。在组织管理当中最大的浪费是什么？大家在其位不肯谋其政，专其职不肯尽其职。在这个位置想别的位置，做职务也感觉别的职务更好，组织就会失效。
　　什么叫做 赋能的工作场景 ？
　　三件事情，一件最重要的事情是你 能不能给他机会 ，第二件事情你 配不配资源 ，第三个你 能不能让他成功？ 这就叫赋能。并不是你去教他什么东西，这是第一个最重要的转换。
　　2.从科层制到平台化
　　这两种管理结构的方式到底在解决什么问题？科层制最重要的是对规模效应，成本竞争力和稳定的品质有明显的作用。在整个工业时代，要求大规模低成本高品质的产出，所以科层制是核心结构。
　　来到数字化时代的时候，最大的挑战不是因为供大于求，而是如何应对变化，价值创新以及产生新意，这是变化。就有了平台的管理模型，它是拿来处理多样性和复杂性的。 只要你有多样性、复杂性、灵活性的需求，就必须要采用平台的方式。这是一个根本的要求。
　　会不会平台就把科层全部替代掉了？我在这里反复强调一句，组织管理的结构是由业务特征决定的，如果你的业务特征还依然是成本的竞争力高的品质和非常大规模的产出，你还依然选科层，但是如果你要灵活性、多样性、复杂性，就必须选平台。
　　今天的组织管理最大的难题是内部要求稳定性，又必须应对外部的不确定性，必须在这两者之间去做平衡，这是第二个变化。
　　3.从分工到协同共生
　　这是我特别强调的一个部分。最著名的学者克里斯坦森提的一个观点，我本人非常认同，他说 企业已有的能力决定了它的局限性 ，你现在能力多大，你的局限性就会多大。
　　企业的能力由什么决定的？由三个东西决定的，你拥有的资源，你管理的流程以及你的价值观判断，如果它们是一个已定的部分，你的局限性就被确定了。
　　所以互联网企业出现这样那样的问题，是因为已有的能力决定了它的局限性。必须得有能力打破局限性，然后帮组织变得更好。如果要打破它，必须能够开放去做合作。
　　就像美的，它最重要的是什么？源于它在13年就开始去做数字化转型，而在转型当中，它一直是在构建从全价值链的端到端的协同共生框架，当它把框架做好了之后，2020年它被确认成为灯塔工厂，接着在制造业当中创造了最高的市值，有非常强劲的成长性。更重要的是它赋能了整个传统制造业，尤其是家庭电器产品的转化。
　　为什么要做协同共生？是源于你要 突破已有的能力的局限性，就要开放协同共生。
　　4.让组织管理从实现组织目标到兼顾人的意义
　　过去所有的组织都是绩效导向和目标评价。但是今天必须要 兼顾人在组织中的意义 ，以及为建造美好的社会做了什么？如果仅仅讨论绩效，没有兼顾到人的意义，组织在今天很难存活下去。这就是一个非常大的变化。组织管理不再是一个目标，必须是两个目标驱动。
　　如果要做到，要有以下两个变化：
　　第一，员工要从胜任力到创造力。 不能仅仅是胜任，还要有更大的创造的可能性。
　　第二，跟员工之间不再是服从关系，必须共享价值和感受价值。 这种新的契约关系怎么设计？尤其是分享的设计？就变得非常的重要。
　　5.知识革命与组织学习
　　数字时代，组织的学习力决定是否拥有未来。 这也是我和葛新确定要建知识实验室的核心宗旨，帮助企业拥有组织学习力。
　　在组织学习力当中知识已经成为生产力要素，知识不再是名词，而是动词。一个企业只有能够不断的创新知识的时候，它才可以在今天的变化环境当中拥有一席之地
　　回顾德鲁克的研究，他认为管理学近百年发展历史中知识所起的作用有三个阶段：
　　第一，知识运用于生产工具生产流程，从而产生了 工业革命 。比如说印刷术的出现，不在手工人手里，而是所有人都可以普及。
　　第二，知识可以赋予新的含义到应用之中，就是泰勒的出现，引发了 生产力革命 。
　　第三，知识运用知识本身，即 管理革命 。
　　第四，知识成为首位的生产要素，其他的资本等等都居于次位。因为通过知识资本变得更有价值，劳动力变得更有价值，我把它称之为 知识革命 阶段。跟前三次革命不太一样的地方，就是它开始淘汰没有知识的人。
　　在今天 唯有知识才可以让组织面对未来，组织学习是一个必然的选择。
　　我想《价值共生》这本新书有一点谷雨的味道，因为雨生百谷，我希望它能够慢慢的渗透，能够有更多的学者和实践者互动产生出更多知识，像新的生命那样更加茂盛。 在数字化时代，我们都可以重回起跑线，我们也可以万物互存，万物共存，万物共生。
　　我也特别希望组织要提供一个万物共存万物共生的一个组织平台，它不仅仅是一个商业机构，我希望它更有意义，更有灵魂，更可感知，这是我们每个人向往的，所以我最后把数字时代的组织管理命名为《价值共生》。谢谢大家。（本文完）