创新者的解答对成长有耐心，对赚钱没耐心的资金最好

　　导读 ：本书刷新三观的内容实在是太多了（如上图密密麻麻的便签条）！用几段问答的方式梳理本书内容不过瘾。周鸿祎甚至把此书反复阅读了好几遍，可见本书的魅力所在。
　　1、有大量有力的证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来的就是这种追求可能导致的巨大的风险。每10家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈高于平均增长水平的股东回报率。
　　2、但更常见的情况是，太多的企业为了发展而付出诸多努力反而拖垮了整个企业。
　　3、因此，大多数高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求他们推动企业发展，但是却没有告诉他们应该如何发展，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。（比如：AT&T公司案例）
　　4、那些正处于扩张期的企业，也面临着各种各样的扩张压力。即使它们把脚下的轮子踩的飞快，仍然有人嫌它不够快。理由是：投资者有一种极端倾向，就是喜欢把未来愿景（不考虑是否乐观）折合成当前企业股票市值。这样一来，即使企业的核心业务正在蓬勃发展，管理者还是得使企业的增长速度超过股东的预期。
　　5、实际情况往往更糟糕，精打细算的投资者不仅将企业现有业务所能产生的增长率换算成企业的股价，同时还期待管理层在未来创造新的、尚待建立的业务线，并将这些对未来的预期也贴现在当前股价中。
　　6、为什么创造成长和保持成长这么难？一个流行的答案是＂管理层没有为企业带来新增长＂——这里蕴含的意思就是，如果让更有能力、更有远见的人来解决问题的方法或许不失为一计良策。然而，不断有研究结果表明，在所有公开上市的企业当中，大约有90%的企业无法维持多年成长，也无法一直创造高于市场平均水平的股东价值。除非我们相信企业的管理人才库就像奇妙的沃比根湖，其中90%的管理者的资质都低于平均水平，否则，就得有一个基本的解释来说明为什么大多数优秀的管理者没法搞定持续成长的问题。
　　7、曾经风光的企业没有能力维持可持续增长的第二个理由是，它们的管理者可以规避风险。而这一假设也被事实无情的驳倒了。在那些亿万资产的公司当中，高管们恰恰喜欢把赌注下在业务创新上。IBM把全部资本堵在360大型主机上，他们赢了。杜邦公司花费4亿美元投建工厂生产凯夫拉轮胎帘，以失败告终。事实证明，许多未能给企业创造持续性增长的企业高管，其实都相当具有冒险精神。
　　8、关于＂为什么启动或重启成长引擎会如此艰难＂这个问题，还有一个广泛为大众所接受的第三种解释：创新业务无法被预测。（在我们看来，这个解释也并非滴水不漏）
　　9、我们认为，大部分企业成长受阻的真正原因，不是因为创新成功的可能性非常低。虽然从历史结果来看，这些结果都是随机的，但是我们相信这都是因为人们没有真正懂得创新业务的创建过程。而《创业者的解答》则试图揭开黑匣子，探寻创新业务成败的原因。
　　10、创意的塑造过程也受到个人因素的影响。那些经常提交新创意，但在实施过程中却屡屡失败的管理者，往往在职业升迁上也会受到压制。事实上，如果这些野心明显的管理者感觉一个计划可能得不到高层的青睐，那么他们连申报都会犹豫。
　　11、如果他们看好的创意被他们的上司否定了，人们就会怀疑他们的判断力，从而影响到他们在高管心目中的形象，而这是他们非常在意的。此外，企业的管理开发程序不允许一个有才华的管理者在同一个位置上滞留多年，他们会被派到新岗位上去扩充自身的技能和经验。而这就意味着，中层管理者如果想要获得良好的业内口碑，让人们看到他的工作成绩，就只能去支持那些能在他们任期内获得成功回报的创新计划。
　　12、对于追求令人兴奋的创新成长的企业来说，最核心的问题不是缺少好创意。真正的问题出在塑造的过程上。为了迎合现有的用户，那些深具潜力的创意想法被无情地改造。我们相信，很多原本可以启动破坏性创新业务的好点子，都在这个刻板的包装塑造过程中被磨去了棱角，变成了毫无特色的业务计划。如果管理者能够理解这些影响因素，学会在决策中驾驭这些力量，就有可能在创新成长的业务领域中不断获得前所未有的成长。
　　13、创新业务虽然前途莫测，过程复杂，但是想要对其作出预测，也并非堂吉柯德空想。一个研究完善的理论（其实就是陈述清楚什么样的因可能产生什么样的果，以及为什么会有这样的因果关系）就能够帮助我们把预想带进现实。
　　14、管理层往往低估了管理理论的价值，只是因为它们在字面上是和＂理论化＂相关，而不是和＂实际＂相关。但是事实上理论是可以指导实践的。例如：地心引力。有了这个理论，我们就可以预测到，如果我们在悬崖上踏错一步，就可能身坠谷底。
　　15、想象一下这样的场景：
　　你去看医生，在你描述自己的症状之前，医生就塞给你一张处方，告诉你：＂这种药，吃两片，明天早上再打电话告诉我你的情况。＂
　　＂但是你怎么知道这药对我有效？＂你会问，＂我还没告诉你我的毛病出在哪儿呢。＂
　　＂怎么会没效果？＂医师回答，＂我最近的两名病人都是靠这个药治好的。＂
　　没有一个精神正常的病人会接受这种治疗。但是在现实中，很多学者、顾问以及管理者却常常用这样的态度来处理问题。如果某些方法在一些＂优秀＂的企业收到了成效，他们就会矢志不渝地建议其他企业也采用同样的＂处方＂。
　　16、创新成功的概率之所以这么低，很重要的一个原因就是很多制定创新战略和管理战略的人忽略了分类工作。他们观察了一些成功的企业，然后就写出一本书来建议其他企业的管理者做同样的事情去开启成功之门，却完全没有考虑到在某种情况下，他们所中意的解决方案是个坏主意。
　　17、长期以来，管理者都在寻找预测竞争结果的方法。有些人会研究参战企业的属性，认为资源丰富的大企业能击败小的竞争对手。很有趣的是，尽管事实一再证明＂资源多少和竞争结果并无太大关系＂，那些资源丰富的大企业CEO还是经常将他们的策略建立在这一理论基础之上。（案例：小型炼钢厂颠覆大型综合性钢铁企业）
　　在读到书中这一段时，我的感受非常之大。因为同一时期，恰好在读《圣经·申命记》的经文，导读老师划重点强调：（1）要信靠神，而非依赖千军万马。（2）要有理性且懂得判断。
　　这两句提炼总结非常重要。首先从以色列民族的历史上来看，亚述帝国是非常善于集结千军万马的。而现今的亚述何在？而弱小的以色利却因信仰耶和华上帝得以延续至今。人类的理性都是局限的，因此理性后半句＂懂得判断＂非常重要。很少有人具备全局观，除非是敬畏上帝之人。
　　18、先入者在面对低端破坏者时，很难做到岿然不动。（案例：百货公司）
　　19、很多破坏行为都是双向混合的，既有对新市场的开发，又有对低端市场的突破，例如西南航空。西南航空公司起初定位于不坐飞机的旅客。嘉信证劵公司也是一个混合型破坏者。（图表展示说明目前许多大型企业早期破坏型创新）
　　20、当企业将产品定位于客户所在的情景中，而不是定位于客户本身时，他们就能成功降低产品推广过程中的不确定性了。换个角度来说，关键的因素是客户的购买条件，而不是客户本身。
　　21、只有迅速建立相应的产品研发策略和快速回馈机制，才能够尽快开发出能帮助顾客完成＂工作＂的产品。
　　22、得到立足之地，只是战争的开始。只有当创新产品不断改进，直至取代现有产品地位后，才会启动振奋人心的增长浪潮。
　　23、当管理者开始一致认为客户身处的环境同他们所收到的统计数据所描述的结论一样的时候，新产品研发成功的胜算就开始大打折扣了。如果只依靠现有数据来细分市场，而无视客户的实际需求，那么就无法预测新产品是否能帮助客户完成重要的工作。依靠数据来细分市场会使管理者把创新定位在有名无实的市场中。
　　24、将目标客户定位在＂零消费＂群体中，这种做法为索尼公司带来了魔法般的效果。
　　25、很多企业家每年都要应付这种挑战，要为追逐新成长的冒险之旅估值：他们的做法往往是承诺一个无比美好的未来，借此换取现在所需的资源。这无异于自寻死路，原因有二：第一，现有市场就是最大规模的市场。要想让投资人信服地交出资源，企业主就不得不将破坏性创新策略畸形的变为延续性技术，硬塞进现有市场中去。第二，如果计划中的目标达不到，高管就会断言潜在市场规模太小，从而削减资源供给。
　　26、破坏性创新不会让别人对你所做的事情产生兴趣。这也正是你希望竞争对手所采取的态度：你希望他们忽略你。但是如果破坏性产品不能引起你的客户（也包括整个下游渠道）的兴趣，那就是一场灾难了。你的渠道团队同样也是你的客户，他们也有需要完成的工作，那就是成长、赢利。
　　27、在我们研究的每一个成功的破坏性创新案例中，产品和渠道都具备类似的双赢关系（案例：索尼公司）。
　　28、破坏性企业为渠道提供的燃料总有一天会耗尽，这就说明，想让你的产品在渠道中长久保持盈利水平，就要面临不断的挑战。
　　29、增值分销商或代理商的驱动机制也和零售商相同。SAP公司产品的销售和安装运营主要由它的合作伙伴来实施——例如埃森哲，该公司是专业的软件安装顾问，乘着ERP软件的浪潮，以惊人的速度成长起来。
　　30、破坏性产品需要破坏性渠道。
　　31、在建立团队时，则要将其塑造成一个成长机遇。只要能细心管理这些流程，聚焦在理想客户身上，就能为未来成长打下坚实的客户基础。
　　32、哪些工作需要完成，哪些工作要外包给供应商和合作伙伴？这些决策对新成长企业的成功与否有着至关重要的影响。人们比较常用的决策依据是核心竞争力理念。
　　真的是这样吗？其实，在某些时候，采用核心竞争力分类会带来这样的问题：有些在当前看起来不是核心竞争力的东西，在未来有可能成为绝对关键的核心资产，反之亦然。
　　（这一点，在我们公司创业的过程中，体会很深。Lucky的是，当时因为穷，非核心的产品没钱外包给其他公司。2019-2020全年核心收入来源。感谢我的天父上帝看顾着一切。）
　　33、过去的经验可能会误导未来的方向，因此，只有正确的理论才能指引未来。
　　34、当销售人员回到办公室后开始抱怨客户＂为什么他们就是看不出我们的产品好在哪里，他们把我们的东西当成山寨了＂时候，就预示着产品的功能和可靠性开始发生了转变，市场上的产品开始＂好的过头了＂。这就是＂过度服务＂的证明。
　　35、IBM及其效仿者们在计算机行业中的经历真是如此，苹果电脑的性能优势并没有成为IBM的绊脚石，IBM只需在选择模块化架构之后，努力在产品性能上进行突破即可。
　　36、……这样，装备商从客户手中赚来的大笔利润最后都流向了微软，并在哪里沉淀了下来。另外一大块利润则进入了英特尔的口袋。也有一些钱流进了DRAM的制造商手中，例如像三星公司和Micron公司这样的企业。但是在价值链上，这些钱并没有作为利润留在制造商手里。
　　37、千万别以为磁盘驱动器或者DRAM生产商根本就赚不到钱，也不要以为其他的行业就是天生的聚宝盆。＂行业＂通常只是一个不完善的分类法。真正让一个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值链上，而在这条增值链正好顺应了利润增长法则。
　　38、事实上，很多装配商都是因为投资人想要提高投资回报率（ROA）的强烈愿望和无情鞭策而错过了接球点，与赢利失之交臂。这些企业没有意识到模块化、货币化的市场情况，他们会依靠基于产品特性的核心理论作决策，而这会让公司后悔不已。
　　39、很多管理者都提到＂核心竞争力一词＂，这其实是一个夜郎自大的危险信号。竞争力的本质在于客户价值，而不是只做自己擅长的事。
　　40、好品牌的力量就体现在品牌产品的高价格上。同理，如果多家供应商的产品性能明显超过了市场需求，品牌的溢价能力也就随之萎缩了。
　　41、……在这个过程中，IBM一直停留在过去的财富增长点上（设计和组装电脑系统），而将未来的赢利业务拱手让给了英特尔和微软这两家公司。通用汽车公司和福特公司则在企业顾问和投行专家的鼓励下犯了相同的错误。他们为了保留以前的财富增长点，却把未来会赢利的增值业务拱手让给了别人。
　　42、因此，在那些＂不够完善＂的市场中，企业要想更有成效地应对竞争，赚取高额利润，就应该以专利性整合型模式，针对客户接口进行生产，而不是以模块化方式远离客户制造产品。在这种市场情境中，享受超额利润的往往是那些将面向客户的零售接口整合起来的企业。（案例：戴尔公司）
　　43、创新活动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而是在于负责创新业务建设的管理者或者部门所具备的能力与其所负责的业务不匹配。
　　企业高管犯这种错误的原因是：在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。
　　44、资源是RPV框架三个因素中最为个体的。资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商、客户的关系。大多数资源是可见的，而且往往是可衡量的，所以管理人员可以随时对其进行评估。
　　45、Pandesic由此惨遭失败，在浪费了超过1亿美元后，却只卖出很少的软件，最终于2001年2月破产。对于此次失败，我们做一个时候分析：Pandesic的渠道合作伙伴没有动力去销售，因为这种产品会扰乱它们的经济模式。（…… PS：此处省略好代表还有其他原因。事实上，这个失败案例非常有必要反复研读。）
　　46、在初创企业中，大多数工作的进行得益于它的资源，尤其是它的员工。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。
　　47、很多年轻的生产热门新产品的企业一经上市就蓬勃发展，但很快就失去了动力，原因之一是它们最关键的资源——创业团队——未能建立操作流程或价值观，而只有这两者才能帮助企业不断推出后续的热门产品。
　　48、管理者常常觉得，从竞争和经济意义上讲，与其培养企业的一系列新能力，倒不如照搬别人的。不幸的是，企业记录中通过照搬而成功发展新能力的例子极其罕见。RPV框架可以有效地解决因合并已收购企业所带来的挑战。
　　49、我们注意到，创新的想法总是出现在一个不成熟、尚未成型的环境下，接着在形成过程中转化为有血有肉业务计划，成为能够得到投资的完整策略。
　　50、在研究中我们发现，许多企业的高管在破坏性创新刚形成的时候，就察觉到需要配置资源以创造新的破坏性成长业务。但是，在一系列业务发展的不同阶段，很少有高管能持续表现出顺应管理策略发展流程的能力。当他们进入了一个周密的战略模式后，便很难用应急型流程来指导业务（例如：西尔斯公司和IBM的合资项目＂神童通信＂）。
　　小宁总结 ：
　　前天下午参加海淀基督教堂举办的启发小组学习里，学习中班主任提出一个很有意思的问题 ：＂如果你有24小时（不会困、也不会受到金钱限制），可以做任何想做的事情，你想做什么？＂
　　弟兄姊妹们纷纷回答非常详细的点（比如想跳伞等等）。我的脑海里觉得这个问题非常有意思，禁不住为这个问题恍然大悟。是啊，一旦人的资源和自由完全不受限制，人性的恶将会像潘多拉魔盒一样释放出来（比如埃及王拉美西斯二世有100多个老婆，200多个孩子，普通人虽然不会像他一样夸张，但也多数都是饱暖思淫欲的主儿）。
　　由此可见，被上帝限制的自由，才是真正的自由。
　　很少有管理者能够完全按照自由意志去运用职权，他们的行为往往被各种因素所影响。但人们往往是在资源充沛时选择堕落的。
　　早期创业面临的资源短缺现象严重，我心想，那就等我们家娃（指公司）上市以后，应该就好了。看完这本书发现，上市后90%的企业业绩表现不佳。
　　俺又心想：＂那看来上市难，不上市也难。那就只有用心品味当下好了。＂这么一细品，还真从苦中品出甜来。
　　我想，这份＂被上帝限制的资源＂应该就是创新最好的土壤！
　　愿我们的文章，能够令这个世界更美好一点。
　　图片来源：CC0
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