陈春花激活员工，组织要做哪些改变？

　　导读：数字化时代，个体价值崛起，激活员工是管理者最大的挑战。管理者需要理解组织具备的全新属性，方能有效激活员工。
　　如何看待组织中的人，是管理者最大的挑战，大多数情况下，管理无效的原因是源于没有把人放在组织中去理解，忽略了人与组织融为一体的特征。
　　数字化时代，组织要实现组织目标一定要依附于有创造力的个体。组织属性发生了根本性改变，改变让组织具有了全新的属性：平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性。这四大属性是为了释放人，释放人的价值创造是组织所必备的。01 平台性
　　今天，被管理者的角色变了，他们更在意参与决策，对称的信息交流，以及互动的人际关系。平台属性就显得极为重要了。组织的平台属性，表现为信息共享与责任固化。
　　1.信息共享
　　在内心深处，每个人都渴望获得对称的信息，都希望可以真正分享到组织内部的一切，进行坦诚的交流。
　　传统的组织，为了确保组织目标以及资源的稀缺性得以有效使用，所以信息交流本身就被赋予了权限，也因为层级设计的缘故，成员也无法真正做到平等地沟通、对称地交流。
　　互联网重塑了社会与组织，切切实实地改变了人们的生活和工作方式，最大的改变是组织中的个体生存方式发生了根本改变，因为通过钉钉、企业微信、社交网络等大量协同信息，使创造力得到进一步提升，让个体显现出更加独特的价值能力。如果可以让人们拥有对称的信息，创造力的释放将会带来不可想象的空间。
　　组织中的每一个人，不论其职位高低，能力与职位如何，互联网都会让你在瞬间获得来自各个地方的大量信息。这一切导致组织需要提供足够的信息交流机会给每个成员，唯有这样，才可以让成员能够与组织组合在一起。
　　2.责任固化
　　互联网改变了个人与组织的关系，改变了个人与组织的力量对比，也同样改变了指导者与被指导者的力量对比。今天的组织，更像是蜂巢，CEO只是一个象征性的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治，自我承担职责，组织甚至不再能够界定核心员工，每个成员都需要发挥各自岗位的关键作用。
　　对于一个组织而言，需要让成员之间可以互动，而不是固化在各自的岗位范围内，让每个成员能够高度自治的同时，又能够与其他人共同工作，这样才可以创造尽可能大的价值。02 开放性
　　互联网深远地影响着消费者与生产者之间的关系，这使得互联网不仅仅是一种全新的渠道，也不仅仅是一种广告媒介，或者一种新的交易方式以及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，它是一种全新商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。
　　一方面，互联网授予了消费者前所未有的权力，在消费者的需求驱动下，任何一个组织都不得不开放自己，融合在互联网缔造的全新价值网络中，重新界定企业的价值。另一方面，互联网授予了个体前所未有的能力，在个体价值实现目标的驱动下，任何一个组织不得不开放自己的组织，让组织融合在互联网缔造的全新价值网络中，重新界定组织的价值。
　　1.动态组合
　　数字化时代，成员之间是一种网络的关系，各个点之间互联互通，成为一个有机的生态圈，成员既独立又包容，因此，开放、合作、共享是互联网组织形态的基本生存法则。企业与企业之间，企业内部成员之间形成各自独立、彼此互依、互动交流的有机体。
　　在互联网情形下的成员，都是如德鲁克所言的＂知识型员工＂，这些知识型员工因其能力与知识，一定会要求组织开放边界，让他们能够在组织中感受到独立与价值创造的可能。
　　2.价值网络
　　组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜，这是今天企业应对快速变化的核心。
　　大部分情况下，很多企业无法面对外部的变化，是因为企业的内部资源集中在少数人手里，集中在与市场和顾客非常远的地方。华为提供了一个解决方案，让内部的资源可以有效集聚在市场一线和面向顾客，拥有了一个内部价值网络。
　　但是，这样的一个内部价值网络，并不容易建立，因为内部价值网络建立的核心是要对权力进行重新分配。往往这个时候，会让企业内部非常痛苦，一些既得利益被打破，一些过去的经验被调整，一些资源被重新分配，这些改变都会带来很多人的不满或者反对，甚至有些高层管理者，包括企业家在内，会认为是在否定过去所取得的成绩。
　　因此，如果你想在内部构建价值网络，把后方变成系统的支持力量，让资源汇集到一线和顾客端，首先需要高层管理者和企业家能够沿着流程授权、行权、监管，来实现权力下放，要有真正对一线和顾客端的重要性认知，要能够控制高层管理者和企业家自己拥有权力的欲望。
　　企业在打造内部价值网络的同时，需要构建外部价值网络，对于今天的企业而言，开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求。能够因应市场变化与技术变化的企业，都会让自己融入一个生态系统中，你中有我，我中有你。03 协同性
　　在互联网出现之前，组织中的个体并不是独立的个体，他具有组织的属性，但是互联网出现之后，组织中的个体是独立的个体，同时具有组织的属性。这样就要求，组织要一方面尊重个体的独立性，不能简单采用管控的方式，另一方面需要协同人们的行为，让个体与组织能够融合，做到这两点需要流程重组与目标导向。
　　1.流程重组
　　流程最大的作用，是可以发挥促进作用以便获得必要的努力。如何促成组织中每一个成员的个人努力，是组织管理需要付出极大努力的职责。
　　这主要体现在以下两个方面：一是促使成员与组织建立协作关系；二是促使成员加倍贡献力量。组织管理如果要得到这方面的效果，就要做到巴纳德所强调的两点：第一，引发成员对于组织的兴趣，使他们加入组织；第二，想方设法地采取各种措施和手段提供条件与帮助，使成员能够同组织建立协作关系，力图使其成员为组织加倍地贡献力量。后面这一点，正是流程需要完成的功能。
　　在过去的十多年的时间里，海尔不断地改变自己，并创立了＂人单合一＂的模式，用张瑞敏自己的解释，＂人＂是指员工，＂单＂是指顾客价值，＂人单合一＂就是把员工与顾客组合在一起，让价值创造完全合一。员工能力高低不是由领导评价，而是由市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他人驱动。＂人单合一＂的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。
　　2.目标承诺
　　目标的制定和分解是组织决策过程中的一项重要工作，同时更是经理人员理所当然地要承担的重要责任。除此之外，目标还是协同大家一致行动的根本要素。
　　经理人员不仅要制定目标，还要设法让组织的所有成员都接受这个目标，经理人员在制定目标的时候，一方面自己要承担责任，一方面要将部分工作授权给其他管理人员来完成。这样一是可以减轻经理人员的工作负担，更重要的是会使组织的其他管理层以及一线工作人员能够对组织目标有更清楚的了解和认识。制定目标毕竟只是一种手段，制定目标的初衷就是为了让其能够实现，最终能促进组织的发展。04 幸福感
　　传统的人力资源管理方式已经逐渐对员工频繁跳槽、人际间冲突、工作倦怠等问题失去效力，变得无能为力。如何对员工进行有效的管理，激发其工作积极性与主动性成为所有企业需要思考的问题。管理者首先要了解员工的需求及工作的动机，才有可能采取合适的管理措施。
　　今天，幸福感在已经成为影响人们工作热情和积极性的重要指标。提升员工的幸福感，需要组织在两件事情上要花工夫。
　　1.组织支持资源
　　如果员工感受到组织愿意为他们提供多方面的支持，那么员工就会为组织的利益付出更多的努力。企业管理实践已经表明，组织为员工提供的资源并不仅限于工作相关的资源，还包括为员工个人及家庭提供相关的资源。
　　2.让员工拥有主人翁的感受
　　当一个人发现自己在组织里能够真正是一个主人的时候，可以给员工带来快乐和幸福感，而幸福感和快乐又使得员工充分发挥主人翁作用，带给企业极大的创造力和活力，并让企业在同业中脱颖而出。（本文完）