陈春花实现内部协同管理，信任成为重中之重

　　导读：我们必须时刻认识到，虽然经济契约与利益是协同合作的基础，但更为本质的是，人们高效合作是因为相互信任。拥有相似的道德观，遵循相同的道德默契，这种基于认同形成的信任才是组织内外协同的关键。
　　在上个月的文章「组织内如何建立高度的信任感」中，我讲到组织协同的内核在于信任，而获得信任的一个有效发展路径便是契约设计。然而在管理实践中，大多管理者契约安排的出发点在于控制，这其实反而削弱了个体的能动性及创造力。今天的文章继续就这个话题展开讨论。01 不能建立信任，组织无法真正获得绩效
　　我们常常可以看到一个很有意思的现象，很多企业在抱怨，内部可用的人才少，外部合适的人才难找。甚至一些成功的管理者认为优秀的人才在企业外，要花80%的时间去找人。可是企业可以花费80%的时间去外部找人，为什么不用80%的时间在企业内部培养人呢？
　　企业所处的阶段不同，所需要的能力不同，以及企业发展战略和业务战略模式不同，相应的答案也会不同。但是，如果我们愿意去寻找一些共性的东西，会不难发现，只要机制设计得好，人才是可以在企业内部冒出来的。
　　只有两种情况需要企业从外部招人：第一是拓展全新的业务；第二是原有班底无法带领企业摆脱现实困境。
　　无论是内部培养需要一个好的机制，还是外部招人需要足够的吸引力，其关键还是企业可否与人才建立信任。如果不能建立信任，无论是内部人才还是外部招来的人才，都无法建立真正的绩效。
　　经典的囚徒困境实验主要衡量了人与人之间的信任，自该实验之后，信任的研究广泛出现在经济学、社会学、管理学与心理学中。不同的学科从不同角度给予了信任不同的定义，但仔细分析，我们会发现这些定义一般包含两个重要维度：其一是积极预期，即一方对另一方行为意图的积极知觉与预期；其二是愿意承担风险，指即使可能遭受损失，依旧会相信另一方的意图及行为。
　　信任可以发生在不同的主体之间，比如个体与个体之间、个体与组织之间、组织与组织之间等。信任的建立往往需要很长的时间，在这个过程中，双方互相传递社会交往信号，逐步形成认同。因而，学者认为信任可以根据交往依次划分为以下几个阶段：基于威慑的信任：一点都不信任。基于理性计算的信任：怀疑阶段，但信任的收益已经大于损失。基于了解的信任：已经产生对对方行为可预测的积极信心。基于关系的信任：由共同的情感产生的强烈的积极信心。基于认同的信任：由利益交融产生的极其强烈的积极信心。
　　真正的信任是由基于了解的信任开始的，也是由此开始产生积极的效果，我们可以对照看企业内部信任属于哪一个阶段。
　　费孝通先生提出的＂差序格局＂理论为研究中国人的信任结构奠定了基础。在个体关系网中，不同的关系类型决定着亲疏远近，也决定着信任程度。于企业实践而言，信任一直是组织管理比较关注的点。当内部员工多为＂家族成员＂且数量较少时，组织内信任会较高。
　　从企业内部而言，当企业的规模与复杂性增加时，很多新成员加入，这会导致组织内信任度下降。这个时候需要进行管理升级与适当的契约安排，这也符合组织发展过程中的正式制度建设的规律。
　　组织信任的研究也表明，信任可以显著地降低紧张关系，并提升个体绩效、团队绩效与组织绩效。更重要的是，协同的内核和基础是信任。尽管信任因素并不是合作所需的充分条件，但是信任的存在能够降低风险，减少复杂性。
　　同时，我们必须时刻认识到，虽然经济契约与利益是协同合作的基础，但最为本质的东西是，人们高效合作是因为相互信任，他们拥有相似的道德价值观，遵循相同的道德默契，基于认同形成的信任才是组织内外协同的关键。02 被员工信任，是实现＂向下负责＂的基础
　　我们从日常管理的实践中来阐述管理行为，有效管理需要做两件事：一件事是向上管理，另一件事是向下负责，而这两件事的有效开展都紧紧围绕信任。
　　大部分管理者对于管理的思维定势是：向下管理，向上负责。其实这是一个认知误区，这个误区会导致人们很难获得上下级的信任。因此需要修正我们的思维，否则在管理工作中是很难建立信任的。
　　1.向上管理
　　关于向上管理，德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中启发我们，＂工作想要卓有成效，下属能发现并发挥上司的长处是关键。＂
　　首先，需要我们主动和上司交流，这样就可以带来双方信息对称，信息对称后才有机会建立信任。
　　其次，要把自己的期待告诉自己的上司，期待是一个什么样的工作状态，以及请求上司回馈和帮助你的事情；同时也要了解上司的期待，上司期待自己做什么、如何做，以及他对于什么行为是认可的。
　　最后一点是最重要的，要发挥彼此的长处。当上下级共同贡献于组织绩效新来源时，信任关系也会有效建立，并形成良性循环。
　　当然需要我们关注的一点是，向上管理要合理利用上司的时间和资源，其本质不是管理和被管理的关系，而是配合、协作以及彼此成就的关系。
　　此外，作为下属永远不要让上司觉得难堪，永远保护自己的上司，事前汇报或警告，以免其在公众面前受到屈辱；永远要高估自己的上司，而不要低估他，因为高估没有什么风险，低估却会带来反感或是报复；对上司永远不要隐瞒。
　　虽然信任建立不易，但信任的失去却相当简单。一旦产生某种伤害信任的行为或态度倾向，那信任将会遭到破坏，也难以被修复，所谓＂覆水难收＂也是表达这层意思。
　　所以，彼得·德鲁克先生还告诫我们，有效的管理者需要了解他的上司也是普通人，也存在长处和短处。如果我们能在上司的长处上下功夫，协助他做好工作，便能在帮助上司的同时也带动自己发展。
　　2.向下负责
　　大家通常关注的信任关系建立，其实在更广泛的层面上存在于自己和下属之间。
　　运用以下这个鲜活的实例，可以让我们更加了解什么是＂向下负责＂。
　　2016年4月18日，有一段＂快递小哥被扇耳光＂的视频，视频中顺丰快递小哥不小心与一辆车发生剐蹭，车主下车后对他又打又骂，据网友粗略统计共被扇了六个耳光，快递小哥整个过程没有还手……
　　当快递小哥被打的视频曝光后，顺丰集团总裁王卫在朋友圈发文称，＂如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！＂这话掷地有声。
　　顺丰的官方也很快对快递员被打一事做出回应，并向网友表示已找到受委屈的小哥，并承诺照顾好他，让人心暖，让人心生感动，让人觉得充满希望。
　　顺丰总裁同时做出承诺：未来也会像保护这位小哥一样，保护所有员工！这就是＂向下负责＂。
　　被员工信任是实现＂向下负责＂的基础，＂一线快递员是支撑顺丰的基础，是顺丰集团真正的核心资产！＂＂向下负责＂是顺丰的核心价值理念，而且在行动中不断验证他们的行为选择。
　　因此我们才可以感受到顺丰快递专业和敬业的工作态度，可以感受到其提供的便捷的服务，可以明白为什么顺丰员工会细心帮助把货物包好并用心将其固定，无论是白天还是晚上总能认真取件并送达。
　　只有当公司真正尊重员工，给予员工安全感，帮助员工解决困难，坚定地站在员工的立场处理问题的时候，才能营造一个信任的环境，获得彼此信任的长久合作关系。
　　很多人以为顺丰快递员工的工资高，所以才会有以上的专业精神和工作态度，直到这件事情发生后，很多人才明白顺丰员工是一定可以做出这样的服务水准的，因为他们有一个好总裁。
　　管理者向下负责，为员工营造了安心工作的环境，保障了彼此之间良好的信任关系，因此顺丰的快递人员就成了企业的核心资产。
　　03 找到构建信任的突破口
　　在组织管理中，我们要突破传统的＂中国式＂信任格局，需要在＂概化信任＂上找到信任的基础与方式。信任不应该仅依赖于血缘、亲缘、学缘，更应该依赖于核心的价值观、心与心的连接。
　　我们发现，虽然家族企业之间的内部传承可以有效地解决信任问题，但是依然有很大的局限性，而邀请职业经理人、外部管理者又需要做好信任的安排。因而，我们要找到构建信任的突破口，如开放信息，做到信息对称。
　　人们拥有对称的信息，才会感受到安全和被信任，才会被激发主动性与创造性。因此在协同管理时代，信任将会成为重中之重，由于个体价值得到崛起，每个人都努力去追求实现个体价值。而个体自身价值的获得需要基于群体的认同，群体认同的基础是信任，如果不能够形成信任，也就无法获得个人的价值。
　　个人价值、群体认同、信任成为相互交织、促进个体与群体共同成长的重要元素，认同是组织内外有效协同的基础。