陈春花提高整体力是管理中永恒的主题之一

　　导读：企业是个整体，这是一个最真实的事实，我们需要回归到这个真实之中，按照＂企业是一个整体＂的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地让我们贴近企业的真实情形，这是获得绩效的核心关键。
　　人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），这是因为组织有潜在的优势：它能使单个人所做不到的变成做得到的；它能通过分工，取长补短，从而取得比个人所能取得的效果之和还大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断的发展。因此，怎样提高整体力就成为管理中永恒的主题之一。拥有整体力的企业，才焕发出能量以及卓越的绩效
　　近20 年来，中国企业的经理人在不断学习着各种规则与新理论，尤其是到了21世纪的开初，人们开始接受更多新的观点。相信戴明还是信仰德鲁克？师从日本，还是师从美国德国？我们也常常在现实中看到管理理论水土不服、无法落地的状况，企业家和管理者在实践中免不了会有＂头痛医头脚痛医脚＂、紧急灭火救援的无奈选择。
　　当我们学习西方的先进管理理论和方法的时候，我们还必须清楚自己的状态，需要平静下来，慢慢地理解。了解自己的内心，了解企业的肌体反应，了解自己的消化能力，不要看到好吃的就想多吃，结果只能是消化不良还要到医生那里报到。
　　记得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一书时，有一段话让我印象深刻，他在书中写道：＂有个老笑话说 MBA三个字代表的是靠分析来管理（management by analysis），不过这根本就不是笑话。＂我非常认同明茨伯格这个观点，如果把企业整体分割成一个一个部分，商业变成了各种职能的集合体，甚至把人也固化在一个分工的角色上，这真的可以说是离真实最远的一种理解和设计。
　　百年管理理论一直是以＂分＂作为主脉络展开并延伸到现在的，从＂分工＂，到＂分权＂再到＂分利＂，这条脉络围绕着如何提升管理效率展开，并取得了明显的绩效结果。
　　我们深究其背后的原因，发现其取得绩效的原因恰恰不是因为＂分＂，而是因为＂合＂，也就是综合整体，职能协同，系统合一，这也是为什么掌握相同的管理知识，拥有相同的管理结构，为什么会取得不同绩效的根本原因。因为获得绩效的核心关键是：把企业看成一个＂整体＂，而非分割状态。
　　综合是管理的真正精髓。无论是我自己的管理实践，还是那些被验证过的管理者的管理实践，都表明一个道理：管理真正的挑战以及真正的魅力是，让企业有远见，融入环境，上下同欲的团队成员，综合的运行系统以及与顾客在一起。当拥有整体能力的时候，企业才焕发出能量以及卓越的绩效。企业的整体力必须由超越个人生命、持续不断发展的组织来实现
　　对于中国的每一个企业来说，仅仅是承认活着恐怕还不够，我们还需要怎样活着，为什么活着？这有点像哲学问题，但是的确也可以说是个哲学的问题，因为我们需要探讨企业作为组织它的本质是什么，只有想清楚这个问题，我们才可以真正的了解企业组织本身，也才能够选择合适于这个企业组织肌体的有效行为方式。
　　今天，企业组织的聚合越来越多地不再是指去召集一个常设机构内部各种功能单位中的固定人员，而是指去任何一个地方寻找和获得最好的资源——而且这一切只是在一瞬间完成，然后又从头开始。如果一个新的机会出现了的话，又是另一个网络（这种网络的每一类型都只有一次组合，决不雷同）。汤姆•彼得斯（Tom Peters）称之为＂虚拟组织＂，并认为应该将组织机构分解为小的、自给自足的、鲜明个性的单元，并且去掉了这些单元之上的几乎所有上层机构。
　　企业的整体力必须由组织来实现，因此组织的最基本的功能是：组织能超越个人的生命而持续不断的发展。在变化极其迅速的当今时代，我们必须重新调整组织的结构，人们应该从习惯的组织模式中超越出来，了解和构建一种全新的组织观念，汤姆•彼得斯（Tom Peters）称之为＂网络式的公司＂。组织必须柔性化，并作为一个追求卓越的整体去承担特定的目标
　　汤姆•彼得斯（Tom Peters）所预言的组织虽然没有普遍存在，但是，他让我们明白了一个道理：组织必须柔性化，同时又能够承担特定的目标。
　　如果用我习惯的简单描述语言的方式，我这样来描述组织属性可能更为清楚：
　　近20年来，中国公司的管理者在不断学习各种规则与新理论，他们尝试接受更多流行的西方管理思潮：必须保持弹性；持续标杆学习以达到最佳表现；积极外包以求更高效率；流程再造以求更高管理水平等等。
　　但是，许多管理者最终会在实践中失望，如同对韦尔奇的中国布道那样失望，管理者发现GE和韦尔奇的神话无法在他们的公司身上实现，难道是这些理论错了吗？难道是中国管理者不善学习？当然不是，西方流行的、出自实践的管理理论大多都是正确的，问题在于管理者如何在自己的公司中运用自如，因为管理首先是一门实践学科。
　　举例来说吧：公司必须保持弹性，迅速回应与市场变迁，但是能够保持弹性的公司首先是具备了领先的地位，具有了引领市场和引领顾客的能力；持续标杆学习以达到最佳表现，问题是持续标杆学习必须能够积累公司自身的管理模式和文化等等。因此，当管理者学习西方的管理理论时，必须清楚自己的状态。人与组织融为一体，提升整体力的根本在于激活人
　　查尔斯·汉迪（Charles Handy）在其著作《组织的概念》一书中讨论组织效力时，画了一张图，这张图说明了组织效力研究何以如此复杂。图中列出了 60 多种不同变量，而事实上也许影响的变量比这 60 多种还要多，而组织理论学者总是更倾向于一组变量，因为不是这样，研究就无法入手；也因为此，你也可以理解，为什么很多管理实践者会对管理研究学者说：商学院教授没有用。因为研究的结论总是无法涵盖复杂、多变的实际情况。
　　既然如此，让我们先回归到一个根本的问题上，组织是什么？如何理解组织？加雷斯·摩根（Gareth Morgan）在他的《组织印象》中走了一条特殊的路，他认为比喻和模拟最能帮助我们理解组织，他探究了许多不同的比喻：把组织看作是机器把组织看作是生物体把组织看作是大脑把组织看作是文化把组织看作是政策系统把组织看作是精神上的监狱把组织看作是变迁和改变把组织看作是控制的工具
　　在他看来，关系到组织的问题，并没有所谓唯一正确的答案。我觉得这个想法令人兴奋，同时也说明：理解组织需要把人放进组织和环境中，而不是割裂来看。
　　企业是个整体，这是一个最真实的事实，我们需要回归到这个真实之中。因此，我认为管理需要回归到＂整体论＂上，按照＂企业是一个整体＂的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地让我们贴近企业的真实情形。
　　如何看待组织中的人，将是管理者最大的挑战。大多数情况下，管理无效的原因是源于没有把人放在组织中去理解，忽略了人与组织融为一体的特征。组织基于合作，而合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。为了生存下去，这种合作系统就必须在实现组织目标方面是有效果的，而在满足个人动机方面是有效率的。
　　切斯特·巴纳德（Chesterl. Barnard）有关合作系统的概念，解释了＂组织目标处于核心地位＂的思想并表明了组织的属性，就是个体目标与组织目标的一致性。他深信，只有组织目标的制定，才能使环境中的其他事物具有意义，组织目标是使所有事物统一起来的原则。
　　但是需要调整的是，外部环境发生了巨大的变化，这个变化就存在于个体不再如巴纳德所描述的那样：＂组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的＂。互联网时代恰恰是相反的情形出现，有创造力的个体是由于组织需要实现它自己无法达成的目标而存在的。
　　组织要实现组织目标一定要依附于有创造力的个体。组织属性在互联网时代，发生了根本性改变，改变让组织具有了全新的属性：平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性，这四大属性是为了释放人，释放人的价值创造组织所必备的。
　　需要有新的管理范式，其核心内容是：具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。
　　在管理工作中，核心是要围绕两个去做：一个是＂工作目标＂，一个是＂人的价值＂。管理者会关注工作目标，更不要忽略掉＂人的价值＂，唯有做好这两件事，管理工作本质才会呈现出来。
　　因此需要关注三个点：
　　第一，管理是要解决管理者与管理对象、管理资源之间三者之间的匹配问题，即：人、资源和管理者，三者之间的协同一致的关系。
　　第二，管理一定要回答＂让人在组织中有意义＂这件事情。
　　第三，管理要让每一个人与工作目标相关。
　　从一些先锋企业的实践来看，他们通过让员工理解概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变。
　　他们的经验是：企业的高层管理者以身作则，明确地认同新的管理方式，并主动参与推广和执行；创设新的仪式、象征和典故；建立新的评估及赏罚制度；以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范，并以员工参与的方式，取得员工的共识。
　　简言之，员工参与和身体力行，是＂激活人＂的有效途径之一。