陈春花最新演讲2021，商业场景骤变下的企业组织价值重构

　　导读 ：2021年3月27日至29日，由《中外管理》主办的第29届中外管理官产学恳谈会在北京举办，主题为：2021• 双循环时代的＂核＂引擎。在会上，陈春花教授表示协同共生是数字化时代的基本生存方式，并分享了组织价值重构的协同共生论。以下是演讲全文整理。
　　我很高兴有这一个机会来跟大家去探讨商业场景骤变的情形下企业价值的重构问题。选择这个话题是源于2020年新 冠疫情给我们带来的变化。在新 冠疫情面前，我们意识到，如果用传统的、竞争的、只关注自身利益的生存方式，本身就是加大问题的一部分，而不是解决问题的方案本身。
　　在过去的漫长的时间里，最深的感受是我们必须真正地去解决我们跟他人企业、跟外部、跟所有人、跟整个环境之间共存的问题。如果我们不讨论与他人的关系，仅仅关注自己，其实在疫情面前你没有办法解决困境。因此， 我们需要一种新的意识、新的世界观以及新的方式来重构所面对的环境。 其中我研究的领域是，如何重构组织和组织的运行。
　　我一直不断地讨论这个话题，过去十年来，我其实都特别关心技术的变化、环境的变化、不确定性，带给组织的挑战到底是什么？我们该如何理解这些变化？新冠疫情到来的时候，变化更加剧烈。突变之下，那些能够应对变化的企业，实际上是有他自己的韧性和与环境能够共处。因此，我想把这些思考和必须面对的一些情形跟大家做个交流，来讨论如何去寻求组织价值重构的方式。
　　01
　　企业环境再认识
　　企业环境的改变，是过去十年来我们反复讨论的话题，今天面对这个话题有更深切的感受。我最近在看伊恩·斯图尔特一本书，他在结束语中写道：＂科学正在从一个个村庄转变为一个全球化的社区。数学与生物学的融合能带给我们什么启示呢？如果有的话，那一定是团结就是力量。＂
　　我引用这句话是想告诉大家，今天企业环境的变化，内在本质的特征到底是什么？面对今天的新环境，企业所面对的一个基本情形，用特别简单的表示方式来说，就是 超越行业 。
　　在以前的发展环境中，我们都很清楚，我们处在什么样的行业，这个行业的特征、产业逻辑是什么。但今天遇到的变化就是很多行业的界限是模糊的，不清楚行业的变化与可能性与我们所处的边界。
　　在传统的逻辑当中，用一张平整的纸，从一个点走到另外一个点，这个距离就是两点间的线段，这是在该平面上的极限。但是如果进入三维空间，通过折叠这张纸，可以使两个点的距离变为零。一但跳出平面的限制，就会让人豁然开朗，不再受限制。
　　今天企业面对的环境，有非常多的各种变化，我们所在的环境都超越行业。在这样的一个背景之下，其实就回到数字化本身具有的价值，为什么今天讨论超越行业这件事情？是因为 数字化技术本身就是硬件、数据、算法等基础上实现了一系列的＂联动效应＂。 这就使得就像我刚介绍的那样，把纸折叠起来，两点的距离其实为0，整个生态的空间完全改变。
　　＂联动效应＂主要表现在三个方面：
　　其一， 场景的连通。
　　当我们融入数字技术的时候，很多行业的场景发生变化。例如医药方面的体检，以前体检是到体检中心去，得出报告之后再回到体检中心，请医生解读报告。但今天数字化技术融入之后，线下所有的体检报告、报告诊断、诊治的用药建议，这一系列的环境其实都是无缝衔接的，完整的闭环解决了传统体检所不能完成的价值。
　　联动效应中，场景的联通带来的一个很有意思的变化就是， 重新定义了上下游的关系，创造了新的价值主张的空间。
　　其二， 数据的贯通 。
　　共享数据的分享和运用，把不同行业、不同产业之间连接起来，而且带来一个非常奇特的效应。例如非常多的出租车的行驶数据，叠加这些数据之后，不仅对城市的交通状况会有一览无余的理解，也可以因此去产生很多新的产业价值的挖掘，无论是导航的产品，还是零售的开店，出行的决策，都可以看到一系列的因为数据的贯通所产生的跨行业的价值。联动效应的数据贯通，通过底层数据的分享和应用，让一些看似毫无关系的这种行业产生了共振。
　　其三， 价值的互通。
　　通过不同场景下的用户关系和数字资产的融合，能够在可控成本下打造出一个具有巨大磁场的价值体系。无论是亚马逊所讨论的会员体系，还是日常生活当中能够感受到的这些商业和商业场景的变化，都能够使我们因为价值的互通变成更加有粘性，也可以因为一些数据资产的融合和用户关系的改善，产生出非常多新的服务和新的价值空间。
　　数字化本身对于行业的影响，产生的联动效应，也就是我们讨论的新的商业场景，至少有三个方面，这使得价值体系有非常大的创新的可能性，今天很多实践已经很好地体现了这个部分。
　　02
　　协同共生：数字化时代的基本生存方式
　　某种意义上来讲， 联动效应是数字化时代必须选择的一种基本生存方式，我们将之定义为协同共生 。
　　正如开篇所讲，今天我们要感受的其实是团结的力量，数字技术使得形成这股团结的力量更加容易。无论是刚刚介绍的三种联动效应的价值创造的空间，还是非常多的企业实践，都在证明协同共生是一种基本的生存方式。
　　理解这种基本的生存方式，回到数字技术带来的整个商业场景的变化，我们就不得不接受4个最基本的现实：
　　现实1：
　　组织处在无限链接之中，既深受环境的影响，也会影响环境。讨论组织活力，其实关注到的就是他能不能跟外界环境去交换，能不能够去交互，从而使自己拥有活力。
　　企业持续必须真正具备的前提条件是：充分开放，与外界充分交流能量、物质跟信息。 今天已经非常清晰地感受到这个基本现实，这是在组织管理当中要理解的第一个情形。
　　现实2：
　　所有人都处在一个动荡巨变的环境当中，没有谁能够对正在发生、将要发生的情形有足够的了解。例如2020年的新冠疫情，其实我们还是不能完全去了解将要发生什么。更大的难题来自于康德所强调的关系范畴中＂ 凡是需要认识的都要和其他事物发生作用 ＂，我们对很多东西的理解，一定是你要认识的东西都和其他事物发生作用。
　　今天更加清楚地理解到，我们都不是独立的存在，一定是相互关联的。在动态演化和进化当中，战略和企业如何去执行，其实都有了前所未有的挑战。这恰恰就是今天面对的第二个现实。
　　现实3：
　　企业的经营环境，不再是一种线性的关系。所有的理解，都是要在不确定和变化之中，而我们所熟悉的经济范式也由规模经济转向范围经济。某种意义上来讲，我们习惯的线性增长、相对稳定的产业环境、以及熟悉的线性关系，今天已经需要调整，也一定要面对变化和超越。
　　今天几乎所有的企业，要探讨的一个基本的话题，就是要走向相对开放、互动互联的协同模式。 今天发展迅速、拥有非常高的成长性、在今天的商业活动当中创造人们美好生活的商业产品和解决方案的这些企业，它一定不再是一个规模经济的范式，它一定是一个开放协同的范式。这是今天遇到的第三个现实。
　　现实4:
　　《反脆弱》的作者写了一句话：＂ 当你寻求秩序的时候，你得到的不过是表面的秩序；而当你拥抱随机性，你却能把握秩序，掌控局面 。＂这也恰恰是我们今天不得不面对的现实。某种意义上来讲，你希望在稳定当中获得自己的稳定性，但这实际上不过是表面的稳定，当你真的有能力去动态地跟环境变化相适应，甚至能够高效地回应变化的时候，反而你能掌控局面。
　　以上四个是今天面对的基本现实。回到另外一个视角，变化意味着什么？整个企业管理思想发展过程中，最重要的概念是：能不能因应现实的变化，寻求新的管理方法。我将之称为 一次管理思想发展的梳理 。
　　每一次现实的改变其实都会带来管理思想的改变：  最初 科学管理 的出现，是源于在现实中要解决如何获取更大的劳动效率的问题，获取更大的劳动效率，必须有科学的分工，实现流水线的整体的效率；  当劳动效率更高，我们会发现人被伤害，人被变成机器，这个时候面对的现实是如何解决人自己的价值，而不仅仅是流水线上的机器，此时的组织管理中出现 以人为本 的管理方法， 组织被看作是一个社会系统 ；   当组织效率、人的效率提升到一定水平时，企业所面临的现实是如何理解外部资源的关系，如何在外部竞争中取胜。此时，管理思想为战略和 竞争战略 ，获取竞争战略的优势方法是公司能不能具有核心竞争能力。   下一个基本现实的出现，是外部变化、环境变化、资源变化比组织成长更快，此时的管理思想是组织要有能力去做学习，让学习超越变化， 学习型组织 变成是解决现实问题的管理思想和方法。一个好的学习型组织，组织一定是像大脑一样能够去学习和净化。   走到现在这个阶段，面对四个基本现实，不仅是环境跟变化的关系，还必须让组织与社会和自然系统成为互联互通的整体， 共生型组织 是这个阶段比较匹配的管理思想。
　　03
　　协同共生论：组织价值重构
　　根据上述4个基本现实和对管理思想的基本梳理，今天我们要来到一个阶段，即如何去进行组织价值重构。因此，我们提出的一个管理思想，或者也可以称为管理方法，叫做 协同共生论 。
　　协同共生论，其实就是要探讨 价值活动在于客户相关的整个价值网络展开，而企业也由整个价值网络共创 。从企业价值定位的角度去思考，我想会比较容易阐述清楚这件事情。传统企业的价值来源于产品本身的创造和对顾客的理解，整个价值创造的过程其实是由内向外的延展过程。先由企业创造产品去创造价值，接下来满足顾客需求，顾客参与价值创造。
　　而在今天，为了能够给顾客更高效地创造价值，有很大一块的价值，其实是由共生伙伴来做创造。因而，整个 价值创造 就有来自企业的价值、来自客户的价值以及 来自共生伙伴的价值 ，共同来形成一个新的价值定位。在战略上， 价值创造的活动 也会有 客户价值定位、企业价值定位 加上 共生伙伴的价值定位 。这就是今天战略的运行和价值活动当中，企业新价值定位的一个变化。组织本身也支撑企业价值活动、价值战略的基本运行逻辑。
　　沿着这个逻辑，结合4个新现实和管理思想发展的梳理，得出协同共生论。 协同共生，其实是指共生单元之间通过不断地主动寻求协同增效，来实现边界内的组织成长、跨边界的组织成长、系统自进化，进而达到整体价值最优的动态过程。
　　在新的现实、新的商业场景之中，组织运行来到协同共生的框架之下， 协同共生主要体现在三个最重要的组织形态，分别是组织内共生、组织外共生、组织内外共生：  组织内共生：
　　组织内共生的目标是，通过内部协同增效实现边界内组织成长。就像我们看到非常多的企业，借助数字化，调整传统结构，让更多人在共同的平台上创造更大的价值。企业内部各个部门之间、业务单元之间的协同增效，能够产生更大的可能性。  组织外共生：
　　企业跟企业外部的这个组织之间，通过协同去增效，实现跨边界组织的成长。  组织内外共生：
　　把组织内和组织外的效率能够组合在一起，而实现整个系统的更大的自进化的过程。这个就是我们提出来的协同共生论。
　　04
　　企业组织价值重构的三个案例
　　在今天商业场景变化的情况下，组织价值重构与运行对企业的帮助非常明显。下面我用一些例子来给大家做一个说明：
　　案例1：小米＂竹林生态＂共生效应
　　小米用最短的时间能够进入迈向世界500强之列，不到9年的时间就完成了让大家感觉非常惊喜的增长。小米为什么做得到？原因就在于它用了一个叫做＂竹林生态＂的共生效应。
　　＂竹林生态＂的共生效应，最重要的是能够通过以手机为主的业务产生的顾客价值形成一个庞大的顾客价值的集群，在这个集群之上，把所有给手机用户共同的一些解决方案，产生出一个共生的项目。这个共生的效益就让它能够很好地从手机本身转向了智能硬件，最后转向了生活方式，而这恰恰又是顾客本身所需要的。
　　雷军在《小米生态链战地笔记》序里面有一段话，他说＂我们用‘实业+金融’双轮驱动的方式，避免小米成为一家大公司。如果我们自己搞77个部门去生产不同的产品，会累死人，效率也会低下。 我们把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上每一家公司都是在高效运转的 。＂
　　这句话能够帮助我们去理解，为什么小米能够有如此强劲的增长，为什么小米能够解决它的产品跟顾客之间价值之间的互动，竹林生态为什么能够产生共生的效益。
　　案例2：美的全价值链协同共生架构
　　美的整个数字化转型，从数字化1.0开始，一直到今天数字美的的全球运营，它不仅解决了数字本身对于家电产品的改变，它更重要的是真正地完成了端到端的全价值链的协同效应。美的作为一家传统的家电制造企业，能够真正实现数字化的转型，无论是在它自己本身的数字化进程，还是它基于工业互联网所创新的价值，其实都能感受到协同效应。
　　方洪波这段话能够给我们很大的启发，他说：如果你真正要建立效率驱动的新的成本优势，不能依靠原有的模型，原有的模型其实是过去的这种竞争力的来源，但是今天一定是不行的。今天你如果要获得效率的成本竞争能力，你必须是立体的、系统的，而且不仅是机器跟人的转换，更重要的是你端到端全价值链的工具和方法，来保持成本优势。
　　案例3：企业微信的协同共生价值结构
　　在调研企业微信和深度研究的过程当中，我们会发现企业微信完全是一个协同共生的价值重构。上图可能看起来比较复杂，但如果你认真地去理解整个的企业微信，把人跟服务之间通过数据打穿，让他所有的客户能够共享这些技术框架，建立信任系统，而且完成数据的分享，这个时候你其实就能理解什么叫做协同共生的价值重构。马化腾说＂连接力是对企业和社会产生更深远的第4种力量＂，那我也认为这个表述是非常合适的。
　　在商业骤变的环境之下，企业价值重构必须回到协同共生当中来。如果真的要理解，它是一个什么样的模式？我相信还是需要我们每个人去做创造。所以我最后用彼得·德鲁克的一段话来结束跟大家的分享：
　　＂ 对于未来，我们唯一知道的就是它会有所不同。企图去预测未来，就像试着在夜晚没有灯的乡间小路心怀忐忑地盯着后视镜开车，预测未来的最好的方式就是去创造它。 ＂
　　我也期待我们每个人创造属于自己的未来。（本文完）