技术领导必须更懂技术吗？

　　在IT行业，很多人从专业人员升任领导以后，不再有以前那么多时间熟悉基础技术了，于是自己心里没底，也害怕遇到问题时在下属面前丢脸。所以有些人选择了双管齐下——既不放弃领导的工作，又不放弃原有的技能，结果疲惫不堪。还有人干脆选择不当领导了，因为有手艺，才有安全感。
　　这个问题也困扰过我，而且始终找不到＂合理＂的答案，最终还要靠亲身的工作经验来解答。所以在正式回答这个问题之前，让我先讲讲自己的亲身经历。
　　在我刚工作的时候，业界使用的Java（当时不少人还用的J2SE这种＂专业＂的说法）的版本是1.4.2，而Java 5.0的版本已经推出了，并且Sun做了大量的工作宣传Java 5.0的各种好处。我作为充满好奇的职场新人，当然也鹦鹉学舌地＂明白＂了不少，比如范型，比如改进的for循环等等。相比之下，实际项目中老版本代码太多的＂陋习＂已经让我跃跃欲试，要大修大改一把了。
　　不过要做到这一点，我首先需要获得项目经历的许可。于是我仔细准备了几天，凑齐了一些自认为有说服力的资料，然后跑去跟项目经理建议，我们应该升级到5.0版本。
　　我永远都记得他当时的反应：先是一愣，然后说，＂但是我们已经很熟悉1.4.2了呀，而且这个系统长期以来都是跑在1.4.2上面的，很稳定。你建议的这些特性，并没有太多实际的好处。＂
　　听了这话我想，他虽然做过不少项目，但脑子已经不够更新了，一直停留在1.4.2的时代了，这就是他否定我的建议的根本原因。＂不过，如果你有兴趣，也可以先做一个仔细的调研，然后模拟环境测试一下，看看5.0到底能不能跑。＂ 既然他最后给我留了个希望的口子，我还是奋力去准备争取，耐着性子尽可能详细地做了试验。
　　果然，我发现直接升级到5.0有问题，有个依赖的第三方库会产生兼容问题。当然，最终升级方案还是通过了，系统也有惊无险地升级成功。但我回头想想，却不得不佩服项目经理的保守：如果冒失升级上去，估计生产系统就不转了。更让我困惑的是，虽然他熟悉的版本是1.4.2，但他似乎不太关心5.0到底有哪些进步，也没怎么花时间去了解这些进步。
　　在我的职业生涯中，类似的经历还有过好几次，有时候甚至据理力争，也无法说服领导。于是我得到一个结论：当了领导的人都不太了解具体技术了，只是有人因循守旧不愿意接受新变化，有人思想开放可以接受新的方案。
　　可是还有问题，对具体技术不够了解的领导，他们的安全感来自哪里呢？他们不怕下属犯错误，甚至蒙骗吗？
　　这些疑问，直到几年后我和徐易容一起吃了顿饭，听他讲＂一定要做自己真正想做的，觉得有意义的事情＂时，才真正解开。他当时是这么说的：
　　如果你是一个热衷技术的人，领导安排你本年度的工作任务是，把某项搜索的相关性提高五个点。于是你兢兢业业地安排年度计划，前三个月读论文，再三个月定方案，然后三个月编码实现，最后三个月测试并根据反馈并最终部署。真正上线之后，领导发现形势变化，你的工作不再需要了，然后给你安排下一年的工作。你付出了一年的劳动，也挣了一年的薪水，但是你的工作真的有价值吗？你会做得开心吗？
　　我听到的时候首先想到的不是＂要做真正向做的事情＂，而是＂原来领导可以不要那么懂技术，这竟然是完全没有问题的＂。这个领导或许并不懂关于相关性的那么多细节，也没有读过那么多论文，但是他可以调动资源去实现某个想法，这种工作才更有价值。而且在这种情况下，下面的员工即便去欺骗领导，最终受损失的还是这名员工，因为他浪费了更多的成本却没有真正的收获。
　　再后来，我在 读书的时候 真正明白了＂抽象＂的意义：将具体事物提炼到某个深入的层面，找到它和其它事物相通之处。这样，就能做到＂触类旁通＂。比如你之前很懂蜡烛的生产，现在让你去负责手表的生产。虽然两份工作不同，但如果你思考得足够深入足够抽象，就会知道，在合理配备资源、组织工序、优化流程、保证质量等方面，两者是有很多共性的，所以虽然不懂生产手表的细节，你也不算门外汉，更不妨碍你管理手表的生产。
　　回到＂搜索相关性＂的例子，合格的技术领导可以不去做具体的实现，但并不妨碍他在抽象的程度上多行把握任务的难度、工作量、意义，并分配资源和时间，做到了这一点，他就能承受＂放弃技术细节＂的代价。这有点像放风筝，地上的人可以不懂高空气流的微弱变化，但他总可以把握风筝要向哪里飞，什么姿态是对的。这时候，即便负责具体开发的程序员可以暂时欺骗领导，却无法长期蒙蔽他。
　　当然，有时候在更高的层面上思考问题也会遇到难以应付的具体难题，这时不妨大度应对。假设有程序员建议将代码管理从SVN换成Git，有些领导会因为完全不了解Git而直接否定（当然要找各种理由），因为这类似＂让手工业时代管理蜡烛生产的领导去负责机械化的手表生产线＂，跨度太大。
　　这种担心可以理解，但好的领导绝对不应该拒绝，因为身处这个行业，任何岗位的人都有义务经常更新自己的知识。不懂Git，大可以去了解一番，然后才是履行日常领导的职责：判断这种切换会带来什么好处，团队中的大多数人是否能顺利切换，过渡的的代价是什么，可能面临什么风险……衡量之后再做决定。
　　身为领导，在面对这种局面时还有一种特殊的便利，因为他可以很方便地借助所管理的人员进行高效的学习，就像肉饼铺子的Robbin说的：
　　我的做法比较狠，把下属研发团队变成我自己学习新技术的延伸大脑，鼓励他们不断学习和尝试，然后讲给我听，我再提出问题让他们给我解决。这样我就可以用最少的时间和精力，快速积累最多的知识。
　　身为领导，享受这种便利的前提是另一种基本素质：谦虚。具体说来，就是承认自己的无知，坦白自己的无知，所以才能勇敢地招募比自己强的人。＂领导者一定要努力招募比自己强的人＂，这个道理似乎人人都懂，但不是人人都有勇气去做到，有些时候是领导不懂识人，更多的时候是领导不够谦虚或者没有胸怀，于是整个团队要么自我陶醉，要么进入劣化循环，终于酿成悲剧。
　　解决这个问题的办法也很简单，经常组织团队进行学习分享，并且由大家轮流分享，领导只需要负责把关话题和质量。这样既有助于提高整个团队的水平和见识，又节省了大家的时间，更能促进团队成员的全面成长。最关键的是，领导也可以坦然应对自己＂不够专业＂的尴尬：＂我们都知道你是专家，那么，就请你来给大家讲讲。＂