拓斯达科创始人吴丰礼10万元创业到上市百亿

　　先简单介绍下自己：我老家在江西，中专毕业后就去了部队当兵，2001年退伍去东莞打工，在一家台资工厂干销售。2004年和一个朋友凑了10万元出来创业，成立了拓斯达。
　　拓斯达是广东省第一家机器人上市公司，2017年上市；创业至今，连续16年每个月都盈利。
　　我今天既是以＂创业者的过来人＂身份，也是把自己抽离出来，用拓斯达这个最熟悉的案例分享一个核心论点： 企业进化是创始人商业认知的映射。
　　企业是创始人最好的作品，创始人所有的认知、转变、进化，都会映射到企业里。你是一个什么样的人，你的企业大概就会是什么样子。反之，企业的样子基本上就能映射出创业者的状态。
　　我会借助拓斯达发展的三个阶段， 通过环境、商业认知、使命、赛道、组织、成绩、基因 7个要素以及他们之间的逻辑关系来阐释这个观点。
　　一、1.0阶段（2004～2010）：
　　从2个人到一支团队
　　1.两个人、10万元起步创业
　　我2001年到东莞，第一份工作月薪只有600元，一干就是3年。刚开始比较惨，作为一名销售，8个月没有业绩，每天都过得战战兢兢。从第8个月之后，我连续两年成为公司的销售冠军。
　　有一次，我签了笔订单，但因为货源不足，我们公司竟然主动毁约。做销售的信用很重要，毁约就意味着我没法对客户交代，非常难受。
　　后来，我的同事，研发部的经理就＂忽悠＂我出来单干。
　　他说：我们自己创业，就永远不会失信于客户了。大概花了6个月，他最终说服了我。2004年，我们两个凑了10万块钱就出来创业。
　　当时所谓的商业认知，就是＂为小我、做自己＂，对于商业的理解非常简单，就是赚钱。说直白一点，创业打动我的就是＂赚钱、证明自己＂。
　　说出来也不怕大家笑话，拓斯达当时的使命是：＂做一家更强、更久、更健康的企业＂，翻译过来就是：＂做一家赚得更多、赚得更快、赚得更久的公司＂，非常直白。
　　我们属于＂三无＂型创业：无资金、无团队、无专业，没有办法选择很大的赛道，最终选择了注塑机的周边设备 （辅机） ，非常low （低端） ，门槛非常低。
　　2.一个单子丢了回去要开＂追悼会＂
　　最开始，公司就是我们两个创始人。10万元除去店租、装修等，就所剩无几。
　　如果按照我们在公司的薪资正常发放工资，大概只能发2个月。于是，我们两个就约定半年不拿工资，每个月只领1500元伙食费。
　　当时为了省钱，真的是无所不用其极，有很多心酸的小故事，我就讲一件：坐车。
　　东莞那时候的公交车分两种，一种是带空调的，一种是不带空调的。带空调的一般有软座，不带空调的就是木凳子。
　　不带空调的公交车票价是带空调公交车的2/3，创业第一年，我都是坐不带空调的公交车去跑业务。
　　现在想起来所谓的＂创业16年，月月盈利＂，其实钱真不是赚回来的，都是省下来的。只是，一个人赚钱还是太慢，既然使命是赚更多的钱，那就要找更多的人来帮你赚钱，就开始有组织的概念。
　　我们的组织也就渐渐从两个人的作坊式变成了销售型。对于注塑机辅机这个没什么技术含量的产品来说，销售就是企业的竞争力，打造一支强大的销售团队是必须的。
　　因为我是销售出身，我从实践中总结了一些销售型组织在选、用、育、留方面的经验。
　　① 选人：眼里有光、心里有梦
　　我自己学历很低，所以对学历和专业也没有要求，就按我的样子来 ＂眼里有光，心里有梦＂——听说赚钱了，两眼放光；听说有未来、有梦想，就像打了鸡血似的。 这样的人我特别喜欢。
　　② 用人：勤、诚、 缠 、专
　　我把用人要求抽离出四个特质：
　　勤。勤能补拙，同样的一天，工作8小时和工作16小时是完全不同的概念；
　　诚。诚实诚恳，是一个人的底层。你的眼神是可以跟别人直视、面对内心的；
　　缠。你想要真正能出人头地，就必须把面子、尊严狠狠地摔在地上。死缠烂打，咬定青山不放松；
　　专。销售员必须要比你的客户专业，要用咨询师甚至是医生的角度去帮客户解决问题，专业的态度和专业的能力非常重要。
　　③ 育人：我做你看，你做我看，角色互换
　　育人比较简单，我们当时没有成熟的培训体系，基本上就是师傅带徒弟——我做你看 ：我如何打电话、如何约访、如何谈判、如何签约，如何跟客户做商务的洽谈；当你觉得你学到了，那么就是你做我看，然后回来复盘。
　　最后就是角色互换，不停地互换。回到公司，你模拟客户，我模拟销售，过了一会儿变换一下，用他人视角，反反复复的同理心。
　　当时的方法简单，但我们持之以恒、连续做了几年，最后确实打造出了一支不错的销售铁军。在拓斯达之后所有产品的进化、赛道的变化中，这支销售铁军都是中流砥柱。
　　④ 留人：赢家精神
　　留人的方法也比较简单，我们在销售团队中一直倡导＂赢家精神＂。 赢家精神就是必须想尽一切办法成为笑到最后的人，赢家比英雄更重要。 这个后来改成了＂赢自己＂，更多是跟自己较量。
　　当时只要一个单子没拿下，回来必须要开＂追悼会＂——每个项目都要仔细复盘，让销售员像痛恨瘟疫一样的痛恨失败。那时候的胜负心真的是非常非常强的。
　　后来队伍越来越大，不可能每天都打胜仗。
　　最后，我发现每天都有失败的，每天都开＂追悼会＂，实在是受不了，这件事也慢慢停了。这就是拓斯达当时组织的真实现状。
　　3.要跟客户讲成功的案例
　　而在销售上，我自己也有一些实操层面的方法论。
　　① 销售五步法：卖、好、论、成、案
　　首先要和客户说清楚产品的卖点——这是＂卖＂；
　　客户会问：这个产品很好，但和我有什么关系？所以你得告诉他这个产品能给他解决什么问题，满足什么需求——这是＂好＂；
　　你凭什么说你的东西又好又能解决我的问题？你得把论点论据说清楚，把逻辑讲清楚——这是＂论＂；
　　紧接着，用最诚实的态度告诉他成本：绝不是因为品质不好而便宜，而是在研发上做了降本——这是＂成＂；
　　最后，跟客户讲成功案例：他的同行中有谁买了自己的产品，利用＂羊群效应＂——这是＂案＂。
　　② 客户管理
　　当时我们的销售团队有100多个人，我让他们每人每天带回3个客户问题，最后整理出《销售一百问》并提供标准答案，让每个销售员都背下来，成为标准话术。
　　我们还对客户分层，通过不同的颜色进行档案管理，对不同层级的客户采取不同的访问节奏和应对方法。
　　这些方法现在看起来有点low （低端） ，但在那个时候都非常有效，对拓斯达的起步发挥了重要作用。
　　2005年，我赚到了人生的第一个100万；2007年，我赚到了第一个1000万；2010年，公司资产超过一个亿——这就是阶段性的成绩。
　　总结下来，拓斯达那个时候的基因就是销售基因。因为我只懂销售，只能在销售上下功夫。 企业自然也就是这么个基因，组织的样子基本就是我们自己照镜子的样子。
　　二、2.0阶段（2011～2017）：
　　从卖好产品到做好产品
　　1.只少一个手指头已经算幸运了
　　对于一个27岁的小伙子，赚到人生第一个1000万的时候，其实心态是发生了变化的。
　　2007年，我把1000万分掉了，买房子，买车子，给家人一点交代，然后又拿50万重新注册今天的拓斯达——当初离职与老东家有个＂三不条约＂：三年内，不带走一个人、不挖一个老客户、不做同类产品。
　　所以，前面三年我们只能做方案和服务，现在终于可以做制造了。
　　很不幸，刚建立制造公司，2008年全球金融危机爆发，我们就被一个客户卷跑了68万，一下子回到＂解放前＂。给家里的钱也不好意思再拿出来，等于又从0开始创业。
　　有一次去客户现场，有个班组长知道我当过兵，就非要跟我扳手腕。手一伸出来，我就看到他只有四根手指。
　　我说：你这四个手指头，我不是欺负你吗？为什么丢了个手指头？
　　他说：这太正常了！在制造业，只要干10年以上，哪有不少一个手指头、脚指头的？每天开注塑机，拿东西的时候模具一合，没来得及抽出来，可能一个手掌就没了，只少一个手指头，已经算是很幸运了——他说得很轻描淡写，但对我来说触动还是挺大的。
　　此外，看很多产业工人长期在恶劣生产环境中工作，因为薪资太低无法留下优秀大学毕业生这些事情，都让我内心产生了很大的触动， 我开始思考：我到底要做什么样的企业？
　　2.＂喝＂出来的研发团队
　　这时，商业认知也开始升级。
　　我发现做企业除了赚钱之外，还要肩负对客户的责任、对客户的员工的责任、对自己的员工的责任。
　　那个时候，创业的初衷就开始从自己赚钱，进化到可能应该慢慢帮助更多的人。
　　我直接的想法就是，怎样通过技术帮助那些在恶劣、枯燥、对人体有伤害的环境中工作的人，把他们解放出来？
　　于是，拓斯达就有了这样的使命：让工业回归自然之美——让人类能够回归更有创造性的、更轻松的工作，而不是用身体去换钱。
　　使命改变后，拓斯达的商业赛道就往机械手、机器人和自动化转移了。因为自动化才是未来，机械手才能够替代人工，把他们解放出来。
　　但是， 理想很丰满，现实很骨感——技术、资源、人才都没有。我们当时的做法也很简单粗暴：没人找人，没设备买设备，没场地找场地……反正就是一门心思地想做。
　　这里面最大的困难是组织。
　　在1.0阶段，拓斯达是一个销售型组织，因为注塑机辅机本身没有技术门槛，主要是销售，把产品卖出去就行了。但做机械手，关键就是技术人员，没有他们，产品根本做不出来。
　　技术团队的组建过程也很原始，就是＂喝＂出来的。我差不多花了一个月的时间，动用所有关系，在全国各地找高端技术人才——哪家企业的机械手做得最好，做得最好的机械手当中谁是最核心的研发人员？
　　我打了无数电话，要么不接电话，要么接了电话也不怎么搭理你，最后终于忽悠到一个人见面了。
　　我平时也不怎么喝酒，为了搞定这个人，还专门叫了4个能喝、口才也不错的人跟我一起。一顿大酒过后，他被感动了，答应过来，但表示他只懂其中一块技术，要做机械手，得整个团队配合，需要多方技术人员。
　　他帮忙罗列了一个技术牛人的清单， 我一个个打电话过去，早晚问安，求着人家加入。真的，追女朋友都没有这么下功夫。
　　3.一年出产品、三年做到行业前三
　　大概用了一年多的时间，我才把这些人聚拢到一起，组建了一个技术团队：有做算法的、做软件的、做硬件的、做结构件的……说实话，这个团队还是很强的。我们付出了巨大的成本，每个人都工资翻倍，职位、股票都给得很足。
　　那个时候，整个公司都知道了：吴总现在就是喜欢做研发、做技术的。不知不觉中，拓斯达就从销售型组织变成了研发型组织。
　　从那时起，拓斯达研发人员逐渐占据绝大比例。在那个阶段，2000多人的团队，我们有800多人是研发人员，占到40%。现在，拓斯达有硕士研究生200多人，博士十几人。
　　一年多后，我们做出了中国第一款机械手控制系统。
　　在日本买控制器需要花13000元，而我们自己做的控制系统硬件成本不到2000元；原来是1个五轴的伺服驱动带动1个伺服马达，我现在是1个伺服驱动可以驱动6个，一下省掉了5个马达，硬件成本和空间都降了很多。
　　3年时间，我们做到全中国份额的前三名；到了2016年，我们实现了全中国第一；2017年，我们成为广东省第一家机器人上市公司。
　　最重要的是我们有了自己的底层控制器系统，应用技术可以根据客户的应用场景和工艺做任何的变化，应用成本极低。
　　我们给客户提供的是千人千面，客户要任何系统和方案，都马上可以通过远程无线传输。
　　团队组织变化了，产品更有竞争力了，公司从销售基因变成了产品基因。
　　三、3.0阶段（2018年至今）：
　　从做工厂到搭平台
　　1.校园招聘去了三天，没招来一个人
　　因为上市，外部环境发生了变化，我的内心也有了变化。我开始思考：为客户创造价值、为员工创造价值，我都做到了，那接下来我要做什么？
　　人生不只有十年，企业也不只有十年，所以使命和愿景都在不断地变化。
　　尤其上市之后，我突然发现机器人这个概念变得特别热门，各种概念铺天盖地而来，两化融合、数字化、机器换人、智能化、白天无人，晚上无灯……我们还受邀去德国、美国参访，参加国内各种座谈……
　　坐在家里，每天都有记者采访、政府访问……当时整个人是有点飘的，觉得自己就是制造业皇冠上的明珠，特别牛。然而，现实给了我当头一棒。
　　前年，我去华中科技大学组织了一场30多个硕士研究生的专题座谈会，我在台上讲得热血澎湃，他们听起来的反馈也很好，但座谈会结束就只收到了一份简历；
　　第二场情况更差，连一份简历都没有；
　　第三场报名的也只有十几个。我待了三天，结果一个人都没招来。
　　后来才得知，毕业生首选BAT （百度、阿里、腾讯） ，保底去华为，我们这么火的赛道原来根本不在优秀人才的考虑范围内。
　　还有，我们六轴多关节机器人的销量排名前三，有这个量，采购议价还是比较有优势的。其中一个核心部件，早期都是从日本采购的，我们跟外国厂商谈：一年一万台的订单量，请报底价。
　　对方说原价6000多的产品，3600元卖给我们。本来很高兴，结果发现我们所有零部件的 料本 比国外同类产品的成品售价还高，这还怎么玩？
　　我才发现，像这种 核心技术，拼的是国家与国家之间的供应链 ——我也不封锁你，但给你的价格待遇完全不同。一旦市场很紧俏，需要大量出货的时候，人家一定先给国外的大客户，其他需求方给你延期一年半载也是正常的。
　　所以，这个行业的一个赤裸裸的现实是： 外面看起来很光鲜，事实上有着各种各样的不确定性——优秀人才不愿意加入，核心零部件被国外厂商垄断，核心装备工艺等都存在着各种问题。
　　2.制造行业未来一定会诞生世界级的硬件平台
　　被这些问题刺激后，我就一直在思考，并且越来越清晰地意识到，智能制造如果有终局的话，未来可能诞生3个平台：
　　智能制造的硬件平台。 中国是世界最大的制造业国家，疫情期间的复工复产，中国是最好的。但支撑这些制造业的装备，大部分都是进口，中国到目前为止，还没有一个超过200亿营收的大型装备公司。这么大的制造业体量，一定会诞生一个世界级的硬件平台；
　　软件平台。 阿里云、华为云已经在做了，我们就不想去干了，但是SaaS可以干；
　　服务平台。 制造业存在很多问题，比如：产销分离导致信息不对称、交易成本高，而制造业本身就是个微利行业；旺季人手不足，淡季人力过剩导致人力成本过高……这么多痛点，最后这个行业一定是会被互联网或一些服务型平台替代的。
　　基于这三个判断，我对企业的认知方向，就有了新的变化： 如何去助力制造业的转型升级——设备能不能尝试着进口替代，能不能突破关键零部件的技术，能不能用更阳光的交易方式……
　　于是，我们又重构了企业使命——让工业制造更美好。这个使命无限拓宽了公司的赛道，我们要干什么、不干什么，越来越清晰了。
　　接着，拓斯达升级定位为硬件平台，包含但不仅限于工业机器人。我们开始沉到基础材料的工作母机中，这是中国传统制造业的底层技术。只有把底层技术突破了，中国工业才真正的能够自主可控。
　　我们也做了一个服务平台：驼驮科技。
　　它是定位于智能制造领域的产业互联网平台，给设备生产商和设备使用商提供基于生产设备综合服务，通过产业数据的沉淀和应用，对产业资源进行整合和高效的匹配，助力工业制造业更加轻量化的转型升级。
　　3.专业的人做专业的事
　　赛道和产品发生变化，支撑赛道的组织也跟着调整。之前做产品的时候，我们引以为荣的是我们的技术很牛，我们的控制器系统精度高、速度快、定性好，成本控制好……
　　但做平台的时候，我们突然发现，自己多牛X一点都不重要，能解决多少客户的隐性痛点、隐性需求更重要。
　　平台强调的是流程、机制，所以新引进的都是管理型人才。拓斯达开始从一个研发型组织转变成平台型组织。
　　在组织人员的调配，我坚持了 ＂三个一批＂：引进一批、提拔一批、边缘一批＂ ——我们成立了管理决策委员会 （公司最高决策团队） ，有9个人 （现已增加到11人） ，2018年之后入职的占了50%，都是来自华为、阿里巴巴这些大公司；
　　同时，我在内部破格提拔一批优秀的85后中层管理人员进入最高决策层。 我相信更年轻、更有国际化视野的人，可能比我们更强 ；
　　当年的创业元老们 （包括我自己） ，不再做具体的业务决策。我们更多承担了公司文化价值观传承者的角色，具体的运营管理、公司重大决策，偏重于让专业的人才来做。
　　2019年，拓斯达的高管平均年龄是37岁，员工平均年龄是28岁。我觉得已经大了，不过在制造业里面，90后能挑大梁的，还真不多。
　　这个阶段，我们在核心零部件已经取得了阶段性的突破，尤其在视觉系统的核心技术支撑，多产品线布局已经形成，所有核心技术都是自主研发。
　　驼驮科技做了一年时间，估值一直在增加；组织上构建了研发IPD流程、端到端的LTC流程和ITR流程。
　　四、踩过的两个坑：
　　盲目做新产品、错用职业经理人
　　曾经有人问我：从没听你抱怨过，你真的不痛苦吗？
　　我说： 痛苦就是创业的影子，如影随形，每天都跟在你身边，习惯了就不觉得它算什么。如果没有，你会觉得不习惯。
　　我相信，任何一个创业者都经历过九死一生，我也一样，没有想象中那么顺利，踩过很多坑。
　　1.3D打印机做出来了，结果发现不知道卖给谁
　　2013年，有人找到我们说：你是做智能制造的，研发这么强，可以做3D打印机。3D打印机未来可以用于航空航天，需求大，全球都在讨论。
　　我心想：我能干出机器人，为什么不能干3D打印机呢？于是马上组建团队。
　　为了实现核心零部件的突破，我从台湾、马来西亚、日本、韩国高薪挖了很多工程师过来，组建了一个十几人的团队，用一年多时间做出来了3D打印机，当时还引起了小轰动。
　　产品出来后开始很煎熬，因为发现没有市场。最终这个项目就停掉了，那些工程师又回了加拿大。
　　这一年半的时间，我倾注了大量的精力，寄予了很高的期望，本来是特别有成就感的。
　　最后发现，这个项目偏离了最基本的常识：
　　第一，客户是谁？3D打印机，我真不知道卖给谁；第二，能解决客户什么问题？客户需求到底是什么？我也不知道，就觉得它是个很牛的东西，代表着未来，拍脑袋就做了决定。
　　我后来反思过： 过分相信风口，盲目选择赛道，丧失了基本的商业判断逻辑。底层原则都搞错了，所以注定要失败。
　　这就是欲望导致的。 作为创业者，做什么其实很容易，但不做什么，其实挺难抉择。
　　把一个事做成，有些天赋，加上努力，加上专业，是可以做的；但你不做什么，是要有自知之明，是对欲望的抵制——有所不为要比有所为难得多。
　　2.三年换了十多个中高层
　　另一个坑是错用职业经理人。 企业用错人，可以让一家公司倒退3年 ，而我在2013～2016年就犯了这样的错误。
　　2013年，拓斯达被《福布斯》评为中国非上市潜力企业100强，排在第30位。对于一个草根出身的创业者，领到一个《福布斯》发的奖还是有点懵圈的。然后，就有很多投资人来跟我谈融资，我们也启动了上市筹备。
　　马上要启动股改了，怎么能再用一帮＂泥腿子＂呢？
　　一定要用高大上的职业经理人啊！当时就找世界500强公司的人，一个个谈，三年间，从总经理到部门总监换了十多个人，供应链、人力资源、品质控制、PMC全都换成了职业经理人。
　　最后我发现解决不了问题，反而让事情越来越糟。我们原本想借助职业经理人让企业正规化，结果原有的快速应变能力没有了，什么都是流程，什么都要审批，什么环节都卡脖子…… 部门墙有了，人与人之间的默契没有了。
　　请神容易送神难，那2-3年对我来说特别煎熬。这件事让我意识到自己的两个问题：
　　一是迷信大公司的人才。 因为我自己学历不高，就迷信有学历的；自己没有背景，就觉得500强出来的都很牛。反正别人有的我都想要，当时是很大的一个坑；
　　二是过分依赖职业经理人。 我觉得从个人内心来说，就是＂懒惰＂，不愿意学习，不愿意事必躬亲，总觉得自己的＂孩子＂交给＂保姆＂就可以了，反正我能力不行。
　　3.选好、用好＂外来和尚＂
　　站在现在的角度去回顾这件事，我会建议大家：
　　第一，任何时候，1号位都要主动持续地学习。 CEO自己认知的提升才能带动企业的提升。否则保姆带孩子，要带成你想要的样子，可能很难；
　　第二，建立组织机制，而不是依赖天才。 找职业经理人就跟押宝一样，你永远不可能通过1、2场的面试，就找到你想要的人。不管是相马还是赛马，最终沉淀出机制和流程，才是最重要的；
　　第三，不要盲目地相信＂外来和尚好念经＂。 现在，我更多地是从内部去培养，去提拔；
　　第四，选择职业经理人，核心的关键是识别价值观，体现出来的是长久主义、成就他人、小我意识。 从大公司来的人通常都有过去成功的路径依赖，他不成功，你也不会选他，但他的光芒会让你无法识别他。那些特别成功的人来了，很难跟员工打成一片，也对你过去的文化不了解。
　　4.在课堂上学游泳特别扯
　　我用了很多故事去讲拓斯达的发展历程，其实想要传递的一个结论非常简单：企业的进化就是一号位认知的映射。一定不要偷懒，你自己学习了、提升了，你的企业才有可能提升。
　　所有的原点就是修身。人生是一个不断自我雕刻的过程，你只有自己跟自己死磕，跟自己较量，把自己修得越来越完美的时候，你才有可能映射到你的企业里。
　　总结下来，拓斯达的发展历程可以用下面的图形象的展现出来。
　　开头提到的环境、商业认知、使命、赛道、组织、成绩、基因7个要素之间相互配合来完成这个逻辑闭环： 环境的变化会带来1号位商业认知的变化，认知变化会使企业使命改变，使命决定着赛道选择，而赛道变化则要求相应的组织配合，这些带来的结果则潜移默化地影响了企业的基因。
　　我想给大家提供两个自己总结的公式：
　　第一个是：进化=环境×（实践+反思）。
　　因为环境是创业者无法改变的，你只能顺应或者提前预判，深刻地洞察环境背后的底层逻辑，洞察它的规律，然后乘以（实践+反思）。
　　就像你在课堂中学游泳，就特别扯，你必须去游泳池灌几口水，才知道游泳是什么样子。
　　第二个公式是：进化的回报=进化的程度×进化的范围。
　　进化的程度跟认知的高度是有关系的。进化之后，影响的范围特别重要。你思考的框架越大，影响的人群越大，最后进化的回报就会越大。
　　当你考虑是个人的时候，无论你如何自律，无论你如何自驱，都只是照顾好你自己而已； 当你的框架从个人到家、到国、到天下，框架越来越大，影响的范围越来越广的时候，会发现最后进化的回报是越来越多的。
　　所以，你穷的时候想一个人，富的时候想全天下，这就是思维框架的进化。
　　5.创业者一定要学会享受孤独
　　有人可能会问，到底要怎么提升自我的认知。我自己有一些比较成熟的做法。
　　① 做点事
　　作为一个创业者，你必须要沉进去，对你具体业务场景非常清楚。 做点事，做完之后，把它抽离出来，拆解，变成一个科学方法论；
　　② 发点呆
　　我觉得一个创业者，独处很重要，一定要学会和自己相处，学会享受孤独。 因为你在一个热闹的环境中，很有可能变成一个乌合之众，必须要给自己一点时间和空间，放空自己。
　　面壁也行，发呆也行……反正就是要独处。 发点呆，你才能把做过的事、踩过的坑，真正进行反刍，真正地去思考是什么原因让你失败。
　　③ 读点书
　　很多时候经验、反思都是个性化、碎片化的，读点书可以把你从具象的事情抽离出来，总结出自己的经验，然后再找到一个通用的理论，用你的经验去丰富这个理论，同时用这个理论去指导你的实践。
　　这是一个螺旋上升的过程，让你的框架不断地重构，理论体系不断丰满。
　　④ 上点课
　　不管你的理论体系怎么搭建、在实践中怎么去丰满它，验证它，最终总是有那么个关键的节点，很难打通。
　　而 老师的某一句话、某一个点、某一个观念，可能让你瞬间打通任督二脉，你之前迷惑的东西可能都点透了。
　　点透之后再回去做点事、发点呆、读点书，再去上节课，由此形成一个良性的学习闭环，你的认知自然也会不断地提升。
　　⑤ 聊点天
　　三人行必有我师，特别是不同领域的朋友会带来不同的视角。
　　聊天过程中，我们可以通过别人的经历，丰富自己的阅历，学习别人的经验和教训，避免自己踩坑，降低自己的试错成本。
　　最后用一句瑞•达利欧的话来结束今天的分享： ＂进化是宇宙中最强大的力量＂。