CEO领导力的答案，藏在其追随者的四个需要里

　　关于领导力的概念，有很多种解释。
　　有人说，领导力就是领导的能力；也有人认为，领导力是在组织中的领导展现的吸引力；认为领导力的真相就是沟通、倾听和学习的，也大有人在。例如，托马斯.卡莱尔坚信真正的领导者就是英雄，他认为领导力是天生的而后后天培养的；而著名心理学家丹尼尔.戈尔曼认为，领导力属于人的社会技能层面，可以通过后天加以培养；斯巴达式的领导力走火入魔地鼓吹集体主义，亦毫不掩饰其自然主义的态度。
　　对于以上观点，从有关领导力的书籍中都可找到答案。
　　多年来，大多数领导力的研究机构包括盖洛普（Gallup）在这一领域的研究，可能都忽略了一个明显的问题：只有当别人追随你时，你才是领导者。领导者的强大之处在于他们能与每一个他们的追随者建立联系，不管这些人是一个人还是100万人。这从美国著名的哲学社会科学家詹姆斯.麦格雷戈.伯恩斯的著作《领袖论》（Leadership）一书中得到验证，他写到＂在动用权力方面，领袖的基本策略是认识潜在的追随者所具有的大量的动机和目标，靠语言和行动求助于这些动机和目标以增长领导的权力，从而改变追随者和领导人活动的环境……＂他在书中也指出，＂在什么需要层次上或在什么道德阶段上，领袖务必提高其追随者的水平……＂关于这一论点，英国知名领导力专家基斯.格林特（Keith Grint）在其著作《领导力》一书中提出＂……领导力的本质是指‘有人追随’＂与之有着异曲同工。
　　一个最为重要的问题是，我们在研究领导者时，往往把与是什么让他们伟大的联系分割开来。沃伦.巴菲特作为一名传奇式的投资家，见过很多企业家，他认为，＂领导者是能够通过他人完成事情的人。＂这不由得令我想起，管理学大家斯蒂芬.P.罗宾斯在《管理学》中为管理下的定义＂管理是一个协调活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。＂因此，尽管研究领导者的观点可能很有趣，但这可能不是理解一个人为什么追随一个领导者而忽视另一个领导者的正确测量标准。
　　如果你想知道你公司的一种产品为什么受欢迎时，你应问顾客。所以，如果我们想知道为什么人们会追随一个领导者时，难道我们不应该向他们的追随者们进行询问？或者问一位领导者是如何提高他们的追随者生活吗？了解你周围的人对你的需求和期望是很重要的。
　　我们在对领导力研究的过程中，从调查结果来看，如＂目标、智慧、幽默和谦逊等＂均并没有排在前面，这与盖洛普在2005年至2008年期间对领导力的研究结果类似，追随者希望从领导者那里得到的东西很相似，即：信任、同情、稳定和希望。这四点是追随者的基本需求（NEEDS），不是想要（WANTS），如果人们一旦发现有人能满足他们的基本需要时，他们会成为这个人的追随者。
　　时下，企业在进行人才的吸引和保留时，应在这方面下功夫。
　　在此文中，我还是有必要向读者介绍一下这四个方面，这样将更有助于读者对自己拥有的领导力和追随者关联起来，并帮助自己成为一个卓越领导者。
　　一、信任
　　我们的一位客户CEO曾对我说：＂真相是与员工之间的纽带，你要为遵守诺言而活，如果你发出的信息是你的话不值钱，你就会得到相同的回报。＂从一些政治和商业丑闻来看，追随者们不会容忍不诚实的行为。在任何级别，不管你是企业管理者、CEO还是国家领导，信任都可能是领导者＂生死攸关＂的领导基础。
　　在2018年深圳市中小企业雇主最佳评审活动中，我在参与上企业走访的过程中，发现不少的受评企业的核心价值观都有＂诚信＂，于是与企业主进行沟通最多的是企业的核心价值观，有一家受评企业的CEO认为，＂诚实、正直和尊重是领导者在生活中做出的不同贡献。＂一个严重的不诚实行为足可以毁掉一个在任的总裁、一个大公司的首席执行官，一段友谊，或者一段婚姻。他们也经常说，诚实、正直和尊重也是基本生活关系的过滤器，可以帮助他们决定在工作场所与谁共度美好时光。
　　据盖洛普的调查结果显示，当员工不信任领导时，他们投入工作时间的机会只有1/12，与此形成鲜明对比的是，如果员工信任组织的领导，那么他们投入工作的机会比1/2还高，这一比例增长了6倍多。这从本质上，也揭示了信任与组织中的员工敬业度密切相关。盖洛普也有调查数据显示，10个员工中仅有3个是敬业的。因此，企业的领导要注意把对追随者如何建立信任度作为第一要务。
　　成功的团队很少谈信任，相反，一个还不是团队的组织最喜欢谈信任的话题，因为他们还在苦苦挣扎之中。
　　二、同情
　　在我的二十五年职场生涯和近五年的专业管理咨询实践中，发现：大多数领导者都不愿意对自己领导的人们表现出真正的同情，至少不会像对待家人和朋友一样。但我们的研究结果表明，对这些领导者来说，从一名伟大的领导者那里学习经验、吸取教训或许是非常明智的，因为那些伟大的领导者都知道如何与他们的追随者进行交易。
　　很显然，组织的领导面临的一个很困难的主要挑战，即如何在组织中与数千名员工建立密切的关系。在研究过程中，一个客户的CEO认为，他对员工很关心，当追溯他关心员工的形式时，我们发现，他表达的＂关心＂是主要在工作方面，即＂时常地追问员工工作为什么没有完成或完成？＂相反，另一家客户的CEO的解释比较正面，他认为，员工期望从他那里获得更多的正能量和＂同情心＂，因此，他在公司内发起了几个旨在帮助员工提高整体幸福感的项目，从他发的朋友圈信息中经常看到他与他的团队成员之间的开怀大笑，他总是鼓励下属把家庭生活放在第一位，因为他知道，如果要让人们真正热爱组织，就需要有一颗心。爱是心的灵魂，没有了爱的心，是谈不上承诺的。
　　三、稳定
　　在2018年年底，在深圳发生了一个新闻，即一家上市公司火速与100多名校招学生解约，引起了轰动。这件事情本身本无可厚非，但人们关注的是职业稳定和安全。
　　盖洛普的报告显示，最好的领导者是那些在员工需要的时候总能依靠的人。一个人做事要有持续性，这与其核心价值观是紧密联系的，作为一名领导者，你的追随者需要知道你的核心价值观是否稳定、是否清晰？这将让他们不产生一些不必要的变化，如领导者是一个可信的人吗？会分享利益吗等等。
　　人们对稳定和安全的需要几乎影响着他们做出的决定。精神领袖往往是＂稳定＂的伟大推动者，因为追随者在危机或开心时会从领袖的信息中寻求力量，如领袖的语录、文章等。因此，我们经常建议客户在多注意整理CEO或董事长的语录、会议谈话等，从华为的实际来看，人力资源部的主要工作就是解读任正非先生的邮件、座谈、文章，然后出台相应的管理政策，实现任正非的要求。
　　在工作场所，在最基层面，员工需要薪水，他们需要对自己的工作有安全感。如果管理者不能满足这些基本需求，他们肯定会面临阻力。对公司财务前景充满信心从事工作的可能性是对公司财务前景缺乏信心的员工的九倍。
　　在整个公司层面，没有什么比透明度更能创造稳定。追随者需要对自己的职业发展方向和公司的财务状况有基本的信心。我们正服务的一家客户，推行了OKRs管理机制，除了员工的工资信息外，组织的所有数据和财务指标都很容易被公司的员工查到，他们每周会定期公布组织的目标最新进度情况，最为重要的是，公司的CEO在竭尽全力帮助每一位员工了解他或她如何能直接影响公司的关键指标，如成本、利润、销售。这给了员工稳定和信心，并为快速增长扫清了道路，2018年的销售额比2017年增长率近30%，足以说明了这一点。
　　四、希望
　　希望是人们更高层次的需求，这对组织的领导者来说，也是一个有趣的挑战。追随者们想要的是当下的稳定和对未来的希望。在这一点上，员工通常谈及最多的是方向、信念和指导。给他人讲解希望似乎是领导他人的一个明显要求，希望，给了追随者们一些可以期待的东西，知道事情在未来会变得更好是一个强大的动力。曹操的＂望梅止渴＂就是关于如何让士兵看看到希望的典故。
　　然而，事实上，很多领导和高级别的管理人员表示，他们几乎把所有时间都花在了应对日常需求上，而不是开创未来。
　　对于外部变化，是主动出击还是被动回应，有着天差之别。
　　在研究过种中，我们经常问领导者，他们是否花了更多的时间来发起或对变化进行回应，虽然领导者更有可能声称他们主动出击，但实际上，他们大部分都是在被动回应。
　　在对领导力的研究中，我们也发现，真正的危险在于，我们已经变成了自己文化偏好的囚徒，把领导力造成了如里霍斯特.里特尔和梅尔文.韦伯口中的＂抗解问题。＂这是一个永恒的话题，需要长期地研究，激发灵感，更好地为社会和人类服务。
　　如果能够让人们读后感到有所收获，就是对我们最好的褒奖。
　　正如基斯.格林特所言，＂领导力很有可能根本没有什么规律可方，这些只是学者和咨询顾问们传播历史碎片的集合。他们希望最好能对某个没有意义的事特建构意义，或至少出售自己建构的规律作为谋生手段。＂
　　领导力本有可能就是同一个失败的不断重复。所以，我们不妨努力一下，起码能避免这种情况发生。
　　2019.2.3