易得咨询研究年底了，这个会议一定要开好！

　　第二年度的业务目标何时进行确定？每家公司有着不同的做法：有的是到第二年度的三月份、也有的是要到年底。这无可厚非，主要依赖于企业的财务年度。
　　毫无疑问，每一个企业主都期望着第二年度＂开门红＂！但，这明显是不容易的。
　　战略研讨会必须要开
　　企业的核心管理团队是否能听懂＂企业主＂的思想？企业主是否知道自己需要什么？能否清晰表达？企业的竞争优势是什么？企业的组织能力是什么？人员的综合能力是什么等等。
　　所有这些，都需要＂组织协同＂，要将企业的所有精力、时间、成本、能量专注于＂客户目标＂上，而且要持之以恒，在动态中调整、平衡，直至成功。
　　易得咨询认为，一个企业的销售经理，必须要具备以下知识：
　　1、关于公司的战略方向
　　主要涉及企业的竞争优势，包括产品、市场、竞争对手和客户。我们在主持客户的相关讨论时，以下问题是值得提出的：
　　（1）我有合适的产品吗？
　　（2）我们是在一个合适的市场吗？
　　（3）我的竞争优势是真的存在吗？
　　（4）我的业务定位有什么差异性？可持续吗？
　　（5）我们正在获得合适的客户细分市场吗？
　　每当问到这些问题时，我们发现参与人员往往给出的答案多种多样，CEO也没有认真思考过，曾经有的CEO分享到：我们做生意，是匆匆忙忙的，要多些分析，我们想得到什么样的目标？而不是我为大家设定目标！这是我通过参加会议得到的最有价值资产。有一个销售经理的心得分享令我们震惊，他说道：＂我从事销售工作有10年的时间，从来没有参加过这种头脑风暴法的战略会议，以前，我只做销售工作，天天去跑，哪里能知道销售工作的意义？更不要说我们的产品能为人们的生活改善的影响了。＂
　　战略研讨会一定要开好
　　2、关于组织能力
　　在研讨会上，我们与客户进行了交流，＂公司的组织设计情况如何，请介绍一下。＂客户CEO多数会将＂组织架构图＂拿出来，并进行介绍有多少部门、每个部门有什么功能定位、有多少名员工等。
　　事实上，这不是组织设计，结构（STRUCTURE）仅是组织设计的其中一个要素，在企业战略领域，没有一个人是＂战略理论专家＂，因为在战略研究领域还没有＂战略理论＂，最负盛名的战略研究者要算是安德鲁斯、安索夫、钱德勒三人，其中，钱德勒提出的＂结构服从于战略＂理念影响了企业管理实践，也奠定了他在战略研究领域的学术权威地位。
　　组织设计涉及＂战略＂，战略在于不做什么、如何去做的计划，同时，企业战略是企业组织设计的唯一源泉，组织设计的目的在于实现组织战略，要从组织的结构、能力、过程、人员、衡量标准进行一系列的决策，具体表现为组构、工作角色说明、过程、权力分配、人员招聘和企业文化等方面。如果你认真阅读了以上内容，你会发现，我在此文中运用了＂工作角色说明＂而不是传统的＂工作说明＂，工作角色说明是对工作说明的延伸和完善，除了对组织设计中＂工作本身＂进行说明外，还要对＂非工作角色＂进行说明，我们知道工作说明包括工作角色、关键角色领域和能力、关键绩效指标，非工作角色说明包括非工作角色、要素、能力和关键绩效指标，易得咨询的研究表明，非工作角色包括：（1）积极的精神态度和热情的角色；（2）团队角色；（3）职业发展角色；（4）创新和持续改善的角色。前两项角色属于个人角色，后两项属于非个人角色。
　　我们对提问的侧重点，进行了提炼，以下问题，值得讨论：
　　（1）我有定义客户需求和潜在市场的合适流程吗？
　　（2）产品开发部门有否授权我进行必要的产品市场调研？
　　（3）我的产品成本太高吗？是否正承受着价格上涨带来的压力？
　　（4）面对挑战，我们有正确的应对方案吗？
　　3、关于人的能力
　　人的能力涉及经验、技能、心态和视角，一个人的优势是由三个重要因素构成，即先天的直觉、知识和技能，因此，如何识别、激发员工的个人优势是企业面临的挑战。
　　在战略研讨会上，我们通常引导企业管理层可以从以下方面来思考：
　　（1）我的员工创新够吗？
　　（2）我们能设计出快速响应客户需求的产品吗？
　　（3）我们拥有客户思维吗？
　　（4）我们知道将在哪里与客户展开竞争吗？又在哪些目标上进行竞争？
　　战略研讨会核心是组织协同
　　4、业务经理如何进行工作
　　从以上问题的答案来看，我们是在帮助业务经理去理解并高度认识到各职能经理的价值点，若从理想的角度来看，职能部门的负责人要有必要的经验和专业知识去推动对业务经理的支持和完全信任，事实上，这在企业里是很少见的。因此，作为业务经理的直接主管应当考虑做以下三件事情：
　　（1）鼓励业务经理去与职能部门负责人进行见面并问问题，认真倾听答案并且对他听到的进行积极反应；
　　（2）针对每一个职能部门，为业务经理设定具体的目标，并把这些目标与支持职能部门运作链接在一起，以便这些目标能作为问题产生的早期预警系统的一部分；
　　（3）建议业务经理要养成出差时带着职能部门负责人的习惯，这将帮助业务经理在真实的场景里更加了解各职能部门的价值。
　　对于任何老板来说，虽然改变业务经理的思维方式都不是一件容易的事情，但如果在他们工作的第一天就解决了这个问题，事情就会变得容易很多。
　　易得研究发现，当人们陷入困境时，他们对于一项新工作的早期安排阶段的建议是最具有开放性和响应性，因此，从第一天开始，老板就应当安排一系列的会议来说明这种领导方式的转变以及在这个领导层级的不同的工作价值、时间要求和技能。
　　作为早期讨论的一部分，老板应该关注短期经营成果和长期业务定位之间的平衡，这种思维的转变是很艰难的，业务经理需要学习如何实现两者，而不是以牺牲另一个为代价，通过提问问题并帮助业务经理思考和谈论他将要分配给每一个职能部门的资源和时，一个老板要能够推动这种平衡性思考。
　　临近年底，开一个高质量的＂战略研讨会＂十分有必要，如何开、讲什么就显得尤为重要。
　　2018．10．24